图8－1 组织影响力示意图
从上面的组织影响力示意图可以看出： ◎横坐标是职位
横坐标按照职位排。从低层开始，例如工厂、分公司、总公司、集团公司，然后是工人、班组长、科员、中层干部、工厂领导??，一直到集团公司领导。
◎纵坐标是影响力
纵坐标分成3个等级：
◆第一个等级是生产、市场、技术等。考虑在这家企业里的影响，通常这家企业负责市场的压力很大。整家企业的经济效益来源于他，他搞销售，对市场的适应，市场的调研以及有些市场人员整天在外边跑，很辛苦。首先是生产；
第二个就是日常的生活运营；第三个是技术的研发，这三个列成一等。
◆第二个等级是一般的业务管理。比如财务管理、人力资源管理、审计、企业管理、策划等。 ◆第三个等级是行政、后勤。例如档案管理或其他一些服务或者辅助部门。 横坐标是职位（从低到高），纵向是工作领域。例如一般业务管理的公司中层部门领导，通过这样的坐标系就可确定他的位置和分数。一般满分是100分，依次往下降，最低可能是10分。
2．监督管理范围和工作责任领域
表8－2 监督管理范围和工作责任范围结构表 横坐标 纵坐标 监督管理范围 按照职位排列（与组织影响力相似） 直接管理的人数，或者直接和间接的合计总人数 工作责任领域 职位 责任范围 ●最低：领导一个班组； ●再高一级：负责一个部门，假如责任为4项； ●再高一级：负责整个部门； ●更高一级：负责多个部门； ●最高一级：集团公司的领导 3．任职资格条件和工作环境、条件 任职资格和条件通常只确定两项内容：一是学历，二是经验。通过学历和经验确定相应的分值。其他任职资格和条件难以量化，比如能力，就很难量化。
工作环境和条件很恶劣，分数就很高，将来制定工资的时候就应该相应提高些。
任职资格条件 横坐标 学历： ●高中、职高 ●中专 ●大专 ●本科 ●研究生 ●博士 ●博士后 岗位： 从低到高 表8－3 任职资格条件和工作环境、条件结构表 纵坐标 经验： ●一年以下 ●1至2年 ●2至4年 ●5至10年 ●11至15年 ●15年以上 条件： ●第一档：工作条件最好，基本在室内，因而得分最低； ●第二档：经常出差； ●第三档：在外地工作。如家在北京，但常驻武汉； 工作环境和条件 26
●第四档：在车间工作，噪音大，劳动量大； ●第五档：在车间工作，而且接触有毒有害气体，或者接触化学药品。 适合于劳动密集型企业的评估指标体系
有些劳动密集型的企业主要是在车间工作或者在野外工作，例如一家生产型的公司可能有1，000人，其中800人在车间工作，那么上面介绍的ＣＲＧ方法就不太适用。针对这种情况，下面接着介绍一种“四个指标”的方法，即将前面的方法的指标压缩为：劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动环境。
表8－4 岗位“四个指标”评估表 指 标 举例或说明 劳动责任 质量责任 产量责任 看管责任 安全责任 消耗责任 管理责任 劳动技能 技术知识要求 操作复杂程度 看管设备复杂程度 产品品种和质量要求程度 处理预防事故复杂程度 劳动强度 体力劳动强度 工时利用率 劳动姿势 紧张程度 比如质监员。 比如生产调度。 比如库管员。 比如安全部经理。 成本的控制及原材料的消耗等。 比如车间主任或生产型公司的部门经理等。 需要什么专业技术和知识 操作什么设备。 维修和保养越复杂，那么劳动量也就越大。 有什么要求 预防事故，杜绝或及时解决事故隐患。 工作是否繁重。 比如说是八小时，但实际上可能超过八个小时。 比如说车工，一直要低头看车床。或者，有些工作姿势对眼睛伤害很大。 比如汽车司机，体力上不是太累，但他总要盯着马路，留神行人、车辆，大脑整天都处于非常紧张的状况。 比如有的是夜班，有的是白班。像报社校对，因为第二天早晨要见报，所以整年都备注 类似于前面所讲的工作责任 工作班制 27
劳动环境 粉尘危害 高温 辐射 噪声 其他（化学性污染） 在做夜班。
因素点值的权重设计
在评估指标中，哪个占的比重大？哪个占的比重小？如何区分指标的重要程度？具体方法是： ◎确定参与评估的各种因素
设定评估指标是劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境四项。 ◎确定各种因素的权重
假如四项指标设计为100分，自己设计一个权重： ◆劳动责任——40%
◆劳动技能——30%（30，25，20，15，10） ◆劳动强度——20% ◆劳动环境——10% ◎最后确定点值数 【事例】
对技术知识的要求可以分成五级：
◎第一是初中学历——不需要什么专业知识。 ◎第二是高中学历——需要专业知识。
◎第三是中专学历——需要基本的专业知识，能够处理简单的技术问题。
◎第四是大专学历——需要系统的专业知识和处理较复杂的技术问题的能力。 ◎第五是本科学历——需要能够独立处理本领域的专业问题。
打分时，假如最后一个即“大学本科”是5分，那么第一个“初中”就是1分。
【自检】
如按100分计算，试设计修正ＣＲＧ方法权重数。
（1）组织影响力。
____________________________________________________________ （2）监督管理范围。
____________________________________________________________ （3）工作责任领域。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （4）任职资格和条件。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （5）工作环境与条件。
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】
制订岗位评估的指标和标准是岗位评估工作最重要的一个环节。岗位评估的指标和标准制订得恰当与否，直接关系到评估工作的成功与失败。这一讲主要讲了如何建立评估体系，确定评估指标和标准是岗位评估工作的核心，介绍了ＣＲＧ方法等。最后讲了关于因素点值的权重设计，权重是主持岗位评估的同志根据不同企业、不同工作来设计的，取决于研究思路，如果责任最重要，那么责任第一，技能第二，强度第三，环境第四。假如环境变化很大，环境占的分值就要多一点。
【心得体会】
第9讲 岗位评估的操作方法
【本讲重点】
岗位评估的操作方法，对于岗位评估工作的若干认识
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岗位评估的操作办法
岗位评估的方法 1．序列法
序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。其具体步骤是：
◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 ◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法
分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：
◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。 ◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。 ◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 ◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 3．因素比较法
因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。其具体步骤是：
◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。 ◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。 4．点数评分法
点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其具体步骤是：
◎首先确定岗位评估的主要因素。岗位评估所选定的因素是执行岗位工作任务直接相关的重要因素。 ◎根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评估的具体项目。
◎确定岗位评估的主要因素及具体项目之后，为了提高评定的准确程度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的点数。
在本讲中，将主要介绍点数评分法的应用，其他三种方法不再具体讲述。 点数评分法在岗位评估中的应用示例
下面举出了三个例子，分别针对某公司总部的市场总监、生产管理部部长和总裁办公室主任这三个重要岗位，采用点数评分法，按照指标体系进行打分。
1．举例一
集团公司总部的市场总监职位。
市场总监是集团公司副总级的领导，他负责两个部门：一个是营销公司，也就是营销部；另一个是物流部，对外叫物流中心。市场总监是集团公司领导层的，属于集团公司领导。
指 标 组织影响力 分 值 100分 表9－1 市场总监岗位评估表
理 由 因为他专门负责市场销售，处于很重要的位置，影响力应该是满分，可以评价为。 29
监督管理范围 工作责任领域 90分 ９０分 因为他所管的范围、人员还不是全部人员，他有部分人不属于他管理，他管理范围在60到100人之间。 根据他分管的部门以及他分管的人数。 任职资格与条件 80分 这个职位经验、信任度非常重要，学历等部分虽然不是很重要，要求还是应该高一点，所以打80分。 工作环境与条件 60分 因为他是总部公司领导，一般来说，公司里面的环境条件是不错的，所以给他选了最低分数值10分。 总分合计为370分。 2．举例二
集团公司的生产管理部部长职位。
生产管理部的部长负责整个公司的生产、运营、生产计划、调度、生产统计等，他领导四个科员。
指 标 组织影响力 监督管理范围 工作责任领域 任职资格与条件 工作环境与条件 分 值 80分 25分 60分 70分 20分 表9－2 生产管理部部长岗位评估表
理 由 他是一个部门的领导，而且是负责这个生产。 他所属的下属人员并不是很多，只有４到６人。 他是负责一个部门的领导。 因为生产管理部部长是这家企业里很重要的一个岗位，在这个岗位学历和经验都应该要求很高。 虽然主要从事的是室内工作，但由于他是生产管理部部长，可能经常要到车间去检查工作，去巡视。 总分合计为255分。
3．举例三
集团公司的总裁办公室主任职位。
总裁办公室主任是一个负责承上启下工作的岗位，领导的人数不多，只有一个秘书和一个前台。
指 标 组织影响力 监督管理范围 工作责任领域 任职资格与条件 工作环境与条件 表9－3 总裁办公室岗位评估表 分 值 理 由 64分 15分 60分 50分 10分 他属于行政后勤一个职能部门的领导。 因为他的下属机构人数不超过三人。 他只负责一个部门的领导责任。 学历要求本科，经验要求两到四年，不超过五年。 属于室内工作，条件比较好 总分合计为199分。 需要注意的是：在岗位评估过程中，通常岗位评估的分数划分成一些等级，例如100分～200分、200分～250分、250分～300分??，再按照等级确定薪酬。
评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门以及在这个岗位工作的员工进行交流，直到确定一个最为合理的分数为止。
每次评价之后，要进行一次综合平衡，防止某一名员工打得偏高或偏低。做一些必要修正，最后把所有岗位评估值做成一张总表，交给做薪酬福利设计的部门，作为主要的参考资料。
【自检】
请填写一张岗位评估表。 岗位编号 评价因素 岗位名称 所属部门 评价分数 备注 30