石家庄铁道学院毕业论文
第一章 绪论
施工企业是主要从事建筑安装工程和其他专门工程施工的生产性企业，在行政上具有独立的组织机构，在经济上实行自主经营、独立核算、自负盈亏，是具有法人资格的经济实体，包括各类建筑公司、设备安装公司、工程公司、装饰和装修公司等等。
施工企业是建筑业的重要组成部分，是国民经济的一个重要物质生产部门。“建筑业所创造的产值和国民收入占我国总国民收入的第三位，是我国的第三大支柱产业。”[1]国民经济的大部分建设投资是由建筑业实现的，由此可见，施工企业在国民经济中所处的重要地位和作用。作为建筑业的施工企业和其他企业一样，都是通过其经营活动来获取经济效益，实现其资本增值的。但与其他企业不同的是，它主要是通过承包工程，提供建筑产品、安装产品等获取收入，实现利润。施工企业为了能以较少的消耗取得更大的经济效果，就必须借助会计学、统计学、管理学等对施工过程中所发生的消耗以及取得的成果进行记录、计算、分析、对比等，为施工企业经营管理提供成本信息，从而达到降低工程成本、提高企业经济效益的目的。
一、 问题的提出
工程项目是施工企业的成本中心，是施工企业成本管理的立足点和着手点，加强工程项目成本管理是施工企业积累资金，增强竞争力的必然选择。工程项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。[2]由于工程施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理，已不能适应施工企业管理的现实需要。随着工程项目管理的发展，传统的项目成本管理方法中一些好的作法正在逐渐被市场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时又未能形成，从而使得工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真研究和探讨。
二、 研究的意义
我国国内建筑市场非常复杂，市场竞争日益激烈。随着市场经济向纵深发展和入世后五年保护期将满，外国建筑施工企业将大量进入我国。施工企业要想在激烈竞争
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中生存和发展，就必须改变过去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程项目成本，以提高企业的经济效益。目前，在施工项目成本管理中，存在着许许多多的问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重视实际成本的计算和分析，轻视全过程的成本管理；重视制造成本的计算，轻视采购成本、工艺成本和质量成本；重视财会人员的成本管理，轻视群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖欠工程款，施工企业资金不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，讨债又耗费了大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程成本。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体谁去做、怎么做、坐到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。“责”是要完成成本控制指标的责任；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。[6]因此，本文选择工程项目成本管理为主题的研究对于丰富工程项目成本管理理论以及对我国施工企业工程项目成本管理的实践都有重要意义。
第二章 工程项目成本管理概述
一、 工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。工程项目成本管理是对工程项目建设中发生的成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员职工，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理由于自身所处的重要地位，己经成为施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理不可缺少的组成部分。但是，项目成本管理同时又与企业成本管理存在着原则上的区别。既不能简单地把企业成本理解为施工项目成本的数字叠
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加，也不能盲目地把施工项目成本理解为企业成本的直接分解。这两种倾向都将导致施工项目成本管理走入误区。[14]
施工项目是企业的成本中心，而施工企业是利润中心。工程项目是施工企业最基本的工程管理实体，是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对建筑产品全面、全过程的管理责任。这种基本管理模式的变革，促使施工企业将其管理重心向施工项目下放，适应建筑市场日益激烈的竞争，以求得企业生存和发展的空间。其中非常有效、显著的措施，就是企业利润中心和工程项目成本中心职能的分离。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业利润中心作用的发挥，而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心作用的发挥[3]。所谓施工项目是企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定之后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分以预算成本的形式，并连同所有涉及建筑产品的成本负担责任和成本管理责任，下达转移到工程项目，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应效益。这从根本上改变了计划经济体制下施工管理人员不承担任何经济责任和成本管理责任的做法，促进企业经营机制转换取得质的突破，从而推动了整个企业以工程项目为阵地，全方位面向市场、参与竞争，取得发展主动权。同时，企业在将成本中心管理职能及相应权限下放于施工项目后，将集中行使利润中心的管理职能，从事于高一层次的经营管理业务，扮演着经营者、投资者、监督者的角色。
施工项目成本管理与企业成本管理相比具有鲜明的自身特征。对于施工项目成本管理，不能简单地认为把企业的成本核算内容和方法下移至施工项目中，就可以自然形成，并发挥预期的作用。事实上，施工项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素。因此，它不仅仅局限在会计核算的范畴内。施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起。
二、 工程项目成本管理的特点
（一） 工程项目成本管理对象的单一性
施工企业生产的产品与其他企业的产品截然不同，由于建筑产品具有多样性的特点，使得施工生产具有单一性，主要表现在：每一项建筑产品都有其特定的用途和建设要求；施工条件千变万化，即使是同一张图纸，因地质、气象、水文等条件的不同，其生产也会有很大的差别。工程项目成本管理的对象是工程项目，因此它也具有单一性的特征。它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然
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成本管理方法可以通用，但具体实施起来项目成本管理与其他企业的成本管理各有不同，不能套用。
（二） 工程项目成本管理工作的一次性
工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工交付使用，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能反复，尤其是周期特别长、投入耗资特别大的工程项目，如果疏于对项目成本的管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三） 工程项目成本管理控制的超前性
由于工程项目具有一次性的特点，这就要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理需要具有超前性。为保证工程项目的盈利而不亏损，工程项目成本管理就必须做到事前管理、事中控制和事后反映，而不能仅仅事后算账。项目从承包开始，就必须采取开工前进行预算、施工过程中进行核算、边干边算的成本管理办法，不能只管施工建设，不管项目成本核算。
（四） 工程项目成本管理系统的综合性
在工程项目成本管理中，预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节相互依赖、相互作用，它们之间是一个有机联系的整体，缺一不可，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五） 工程项目成本管理范围的约束性
工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从项目管理的实际出发，确定成本核算范围。
三、 工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个阶段。
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（一） 成本预测
成本预测是制订成本管理目标和进行成本控制、核算、考核的重要依据。进行成本预测必须深入研究和熟悉招标文件、工程建设施工承包合同的条款和内容，深入调查建筑市场人工、材料、机械的价格水平，充分结合企业自身的专业特色和施工水平并由经验丰富的专业技术人员编制施工组织设计，以现行的企业定额或地方统一定额为计价依据，在对工程的工期、质量、技术、资金等充分评估的情况下，根据中标价格和中标工程预算，确定施工项目的目标成本和成本降低额。
（二） 成本计划
成本计划是成本管理和成本会计的一项重要内容，使企业生产经营计划的重要组成部分。施工项目成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基础上进行的。
工程项目成本计划具有以下几个方面的作用：作为成本控制的标准或依据；作为编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。
成本计划编制的一般程序：企业根据项目施工合同确定项目经理部的目标责任成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划；项目经理部编制施工预算，确定目标计划成本；项目经理部对计划目标成本进行分解；项目经理部编制目标成本控制表，落实成本控制责任。
（三） 成本控制
工程项目成本控制是指按成本计划在施工过程中进行成本控制，实现成本控制目标。成本控制可按控制时间分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。为此，需要坚持增收节支、全面控制、全过程控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行有效控制。做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强调度工作管理，克服各种可能导致成本增加的干扰因素。强调对分包工程成本的控制，分包工程成本的控制由分包单位自己负责，也应当编制成本计划并按计划实施。分包工程成本影响项目经理部的工程成本，所以项目经理部应当协助分包单位进行成本控制，做好服务、监督和考核工作。
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