石家庄铁道学院毕业论文
organization results through the management (call that control) of scarce resources. If you aren't in control, you will soon be told about it and steps will be taken to get you in control or to get you out of the way.
The control subsystem is supported by the planning and information subsystems. Both are needed in order to achieve control, because control is exercised by comparing where you are against where you are supposed to be, then taking action to correct any deviations. You need a plan to tell you where you are supposed to be, and you need information to tell you where you are. If either of these is missing, you can't exercise control.
项目管理概况
1. 什么是工程?
项目管理和一般管理有什么区别?它们完全相同吗？答案当然是否定的。项目是一次性的，而大多数工作是持续或重复进行的，并且管理一次性工作与持续性工作不同。首先，在项目上工作的人一旦项目完工后会被再分配其他工作，因此，这个组织是临时性的。项目成员在提出自己解决问题的情况下并不依照规定向项目经理报告，意味着项目经理没有直接管理他们的权力。
质量专家Dr. J. M. Jordan将项目定义为实践问题的解决。这一定以迫使我们意识到项目的目标是解决问题和对这一问题不恰当的解释让我们有时陷入麻烦。有趣的是，但你告诉项目成员你想编写问题报告来执行项目计划时，他们倾向于说\我们不需要做那。我们全部知道是什么问题。\
在我年轻时，我有时会被那种反应所逼迫。不是，我答辩是, \如果那是真实的, 它只将需要五分钟, 因此我们做它。\我从未有得到小组作问题报告在五分钟, 因为很少有人真正地理解或同意是什么问题。不能达成这一定义的共识导致不能正确解决关于目标的错误问题或者发生争吵。
为了帮助项目，我提议定义以下问题。客观的愿望并不是问题本身，问题的关键是, 有防止你非常容易地缩小差异的障碍(达到您的目标) 。问题的解决包括发现办法克服或避过障碍。
为了弄清定义，回答下列问题： 么是渴望的结尾状态或结果?
什么防止或使它达到困难?
您怎么将知道您达到了渴望的结果? 2．工程管理概念
项目管理是通过计划, 预定, 和控制项目活动使其符合项目目标。主要目标必须
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包括表现、费用和时间目标, 同时将项目控制或维护在正确的水平范围。
理想的项目的范围应该依然是恒定在工作的生活中。自然地, 这很少发生。在许多情况下巨大(范围) 工作的增加是由于被忽略的细节、未预见到的问题, 或一个不充分地被定义的问题。最常见的原因是范围变动有时被忘记了。
范围通常会增加。事实上，关于一次性项目范围的减少有时是预算被削减并且一些最初计划被留下。控制范围变化的问题是它们趋于便小和增大，如果它们一定数量的发生，项目预算和进度计划也将遭受影响。这是导致项目失败的常见的原因。
项目负责人应该劝告股票持有者(特别是顾客) 对一个项目范围变化的影响加以重视以便做出关于怎样处理这样变动的决定。如果顾客被告诉请求的变动导致0.2项目费用增加, 顾客也许选择顺从变动。如果瓦片冲击Js 没被搞清楚, 顾客也许请求变动,认为费用极大不会增加, 在工作的结尾得知真实的影响会非常气馁。项目负责人有责任使股票持有人被通知关于范围变动对项目的影响, 保护他们在工作的结尾免受震惊和保护项目负责人免受对原始的目标而不是对修改过的那些目标的评估。
四个项目目标有以下互相等式关系：Cost = f (P, T, S)
等式的意思是成本是功能中计划、时间和范围三者的关系。当P 和S 增加, 费用一般增加。然而,在时间和费用之间不是线性关系。概括来说, 费用随着完成项目的时间减少到最宜的时间之下而增加。也就是说，在资源配置下有一个项目期间，如果这个期间缩短，其结果是经常支付必要的优质人工费。进一步, 工作者错误经常增加, 造成费用的变更, 并且生产力经常下降。研究表示, 如果知识劳动者在工作上花费十二个小时的加班时间, 产品的实际增量与在二个常规时间工作是等效的。
另外，如果项目工程的超过最适宜的时间，费用增加是因为人们不能高效率地工作。一些高级管理人员相信如果有足够的人力投入项目, 就能够在任何想完成它的时间完成。这想法显然是不真实的, 但是想法是起因。
3 项目管理中人的方面
许多因素影响项目的成功。如何恰当的制定计划？问题是什么？是否被恰当的定义？最后期限能否实现? 专家人为, 大约有十项主要使项目失败的原因。但什么样因素能获得成功呢?
其中一个关键因素是有适当的人在工作和恰当的管理。注意两个因素：有正确的管理和恰当的人，这两项条件常常受到侵犯。
3.1适当的人
许多组织，人可分配到的项目，因为他们是可以获得的，并不是项目最合适的选择。 任何经理人员可以告诉你应该做的工作首先是分析工作，然后招聘最能满足这些要求的人。
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然而，在项目开工时，经营项目通常以分享6资源环境。即所有员工都使用同一计划；它首先是工作时间，是谁提供转让。其实, 拉一个人到一个项目和重新把她安排到另一项目不合适，因为她新的工作会打乱第一工程--肯定是不可取的.
3.2然而,把一个人错误的选入工程，仅仅是因为她是可获得的。 一方面,它造成的假象,项目配置适当，因为\身体\占用的位置.
3.3项目计划。计划回答必须做什么，由谁做,，做多少,如何做，何时做等。当然，回答这些问题，经常需要crystal ball。
3.4执行这项计划。一旦计划起草，就必须坚决执行。有趣的是，有些人一起努力制定一个计划，而不遵守它。如果计划不遵守，就没有多大意义，难道不是吗?
3.5监控进度。执行计划，使你能成功实现你的目标。如果计划不合理，你也不一定会成功。这就像在地图上但忽略了高速公路的标志。
当然，如果发现与计划偏差，你必须考虑应该做什么，或者说是计划不可能实现，计划应如何反映新的现实。
3.6项目结束。一旦目的已经达成，该项目完成后，还有最后一步。有人称之为审计，你叫它什么，关键是在你所做的事情中学习东西。问题是：如何做得更好？如何改进? 还有什么要学习? 我们可以改进我们的工作。不过，问：“我们做错了什么？”可能有点让人抵触，所以重点应放在改善上，而不是责备。
5 项目管理体系
为了成功地进行项目管理，必须有一个制度。完全的项目管理制度共分七部分，见图3. 如果七部分中任何一个不到位或运作不理想，项目管理就会有一些困难。事实上，多数组织都有一个或几个部分，每一部分称为分系统，它是总系统。
5.1人的因素
人的子系统由金字塔加固表示，所有其它子系统依靠这个部分为支持。为了获得成功，项目负责人必须能有效地处理所有这次子系统的每个部份。包括：
领导 协调 组织建设 动机 沟通 决策的制定
如果有任何这方面的缺陷，我建议你尝试训练，同样，谈判是项目经理的必备的技能。它几乎放诸四海而皆准，项目经理的责任重大，但很少有权威性。能与客户签订合同有时是必要的，谈判几乎一直在为你安排有限的资源。事实上，影响他人的能
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力和谈判能力很可能是两个有效区分项目经理的不良或平庸资产的方面。
团队意识也很重要。团队并不发生在他们刚刚建成了，尤其当你的团队成员已指派，但你暂时继续向自己的项目经理人报告。他们更忠于自己的项目经理而不是项目，如果你要实现自己的承诺，赢得对你项目的支持，你要知道他们的影响力，就要使之成为一个团队。
而实际上管理者不能提供动力，队员要懂得如何建立工作条件，借鉴一切有动力的人。 或许更重要的是，要避免破坏一个人的动机。管理大师彼得杜拉克和其他人、许多国际组织一样都认为通过动机管理办法和/或工作环境，激励员工没有困难。
例如，当我们得知在印度中标时，工作情况是可怕的。温度是典型的90 华氏度，食物质量很差，并且士气是非常低落。在晚上项目负责人和他的直接职员住在一个舒适的旅馆里，会对员工造成侮辱和伤害。
项目惹上了麻烦，项目负责人要决定site full-time时。很快食物的质量与工作环境一起改善了。结果改善了士气，并且项目很快顺利地运行。这位项目负责人用刺激和没用刺激之间没有问题。
我怀疑, 在世界上没有一个组织在沟通方面(做那件事)不存在问题。我知道，我知道—我们的管理者没有交流这些问题。最终缺点在于下属们没听。
你有多少次给人任务，然后发现他们做错了事? 他们告诉你有多少次他们已按你指示他们的那样做，你认为他们没搞清。
不幸的是,它使你的沟通没有区别。一定要做到使她的工作，所以最好一次作好。再次，如果你沟通有问题，赶快寻找帮助!
如果你不知在你的项目中如何处理人际关系，你要提高人际关系方面的技巧。你可能在世界上管理最成功的项目，但是如果你不能将这个问题传向每个人，就不可能更好。你会 对别人认为是正确判断，而非事实。
其余是决策能力，你需要一个有效的项目经理。我所提到的不仅是个人的决策，而是到知何时做出团队决定，何时做出个人决定。直到最近，才有管理人员制定决定。现在我们听到参与管理和决策的团队；在更多情况下，出现了逆转,全队共同所作的决定。
这是一种错误参与。有时候需要共同做出决定，有时不需要，项目经理必须知道那种风格的决策是适当的。
5.2方法
方法是指你用什么手段做你工作。例如，民航处计算机辅助设计可能是一种工具，某种估算方法也可能是一种工具。
5.3文化
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组织文化影响你的一切。可以概括为\在这儿做事的方式\。在公司中文化由价值观、信念、态度、行为组成。企业文化也受民族文化的影响。
影响项目管理的一个因素是许多组织不同文化背景的人越来越多，这一直是国内项目经理的问题，并逐渐成为美国项目经理的问题，在那项目部成员有不同的价值观念和文化背景。如果我们要克服它，首先必须意识到这一点，其次，尊重他们。事实上，其他人的文化使他们的想法不同，并没使他们错误，但是如果这一差异不处理好的话，会使工作产生混乱。
例如，一位经理告诉我说,他一直在努力使该集团更民主，而是来自其他国家的雇员都对他说：“不用给我商量，如果想要我做什么事直接告诉我就行。”
他问我要做什么。我告诉他从现在开始，处理员工采用独裁方式，因为这是他期望的，然后逐渐改变他的民主风格。这是非常重要的。你必须弄清他来自哪，把他们放到他们想去的地。如果你安排的与他们想要的差距特别大，通常会失败。
5.4组织
每一个组织必须定义和处理每一个人任务，权力、责任和利益。我们常常看到经理试图不给责任人任何权力，这是行不通的。
5.5计划
好的规划是工程成功的关键。大多数美国公司，不重视规划.。经理说了很多规划，但实际情况是，他们更愿意执行计划。如果是一个成功的项目管理，每个组织都需要一个良好的方法指定计划。
5.6信息
大多数组织在信息方面有两个方面的问题。好的历史数据为制定项目计划所需，但多数组织没有保持良好的纪录，所以他们对自己的历史资料了解的很少。尤其对成本数据。有 许多公司通常是预算不能持续执行。又有其他规定说你不能执行该规定。为实现零差异，项目已超支费用转给那些没超支的，因而无论数据库，还是生成的数据都没有任何价值。目前还需要注意信息。很多公司认为这是一个问题。他们没对项目有很好的管理信息系统，只有存货、工资、制造、控制。事实上，由于信息系统部门发展缓慢，你需要初步建立你自己的信息系统。幸运的是大部分软件列表让你进入自己系统，并很容易的跟踪信息的来源，所以曾经的问题现在以不是问题。
5.7控制
你期望的项目经理应该如何做？你希望通过管理（也叫控制）稀缺资源，得到预期组织效果。如果你没有进行控制，你很快会得知并会采取措施或使你脱离计划。
控制子系统由计划子系统和信息子系统组成。为了实现控制两项都不可少，因为控制是通过比较什么是你反对的和什么是你支持的，然后采取行动，纠正偏差。你需
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要计划告诉你再哪能获取支持，你需要信息告诉你在哪里。如果这两项都不具备的话，你就不能加以控制。
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