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（四） 成本核算
项目成本核算制是项目管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。项目经理部应建立成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度与项目经理责任制同等重要。项目成本核算的内容包括以下几项：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用。人工费是指在施工过程中直接从事工程施工的建筑安装工人的工资、奖金、津贴以及福利费，还包括在施工现场直接为工程制作结构件和运料、配料等辅助材料工人的工资、奖金、津贴以及福利费。材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成的各种材料、结构件的成本，以及周转材料的摊销和租赁费用等。机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的各项费用和租用外单位施工机械的租赁费，以及按照规定支付的施工机械安装、拆卸和进出场费等。其他直接费是施工现场耗用的水、电、气等费用，冬、雨季施工及夜间施工增加的费用，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具、用具使用费，临时设施摊销费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费等。间接费用是指企业各施工单位，如工程处、施工队、工区等，为组织和管理施工生产活动所发生的支出，一般包括工资及奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧及修理费、物料消耗、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。由于成本核算是一项很复杂的工作，所以应当具备一定的基础，除成本核算制外，主要有以下几项：建立健全原始记入制度；制定先进合理的企业成本核算标准；建立企业内部结算体制；对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能。
（五） 成本分析
工程项目成本分析是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对工程项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强工程项目成本的透明性和可控性，为实现成本目标创造条件。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合，这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现问题，及时解决问题，从而改善生产经营，同时又可降低成本。
（六） 成本考核
工程项目成本考核的目的是通过衡量项目成本降低的实际成果，对成本指标完成情况进行总结和评价。项目成本考核通常分层进行，企业对项目经理部进行成本管理
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考核；项目经理部对项目部各部门及各作业队进行成本管理考核。施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经理部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同时受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。
四、 工程项目成本管理的原则
（一） 节约的原则
节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。
（二） 责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正有效，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则，要在项目中确定各成本中心，使它们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。承担责任的同时也享有一定的权利，显然，如果没有这种权利，也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少，因此就谈不上能够控制成本，也更谈不上负控制成本的责任。此外，为充分调动每个成本中心的主动性和积极性，必须定期对人们的业绩进行考评，并同其工资分配紧密挂钩，做到奖惩分明。
（三） 目标管理原则
目标管理是一种贯彻执行计划的方法，它把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人，目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评定目标。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。它必须以目标成本(标准成本)为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最小的成本支出，获得最佳的经济效益。
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（四） 例外管理原则
例外管理是西方国家现代管理的常用方法，它起源于决策科学的“例外”原则。目前，例外管理方法被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设的诸多活动中，有许多活动是例行的，如限额领料、使用机械的程序等，这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。对于那些不经常出现的问题，称之为“例外”问题，尤其是一些关键性的问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。在成本管理中，判断例外的标准通常有下列几个方面：重要性、一贯性、特殊性等。
（五） 全面控制原则
全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。全员控制是指在成本控制中涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每一个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，树立全员控制观念；全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款和办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。[14]
五、 项目成本管理必须具备的条件
加强和实施项目成本管理的目的在于实现项目成本目标，要想搞好项目成本管理必须具备以下条件：
项目经理、项目管理班子和作业层的全体人员必须具有经济观念、效益观念和成本观念，要明确工程施工工期不能超过合同工期，施工质量必须符合施工要求，施工成本不能超过中标价格。施工中的一切工作，包括施工前的准备、施工方案的选择、施工部署、施工方法、工艺、技术、以及设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求，以及成品保护和竣工验收等，都应以施工成本不能超过中标价格为出发点。使人人具有经济观念，效益观念，增强成本意识。
确定项目目标成本，建立完成目标的保证体系。项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标。项目目标成本从时间上分，包括事前目标，即预测成本，计划成本；事中目标，即班组目标成本；事后目标，即分部分项、单位工程成本。目标成本确定之后，工程项目要建立管理层和作业层所有员工在内的完成成本控制目标
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的保证体系。
必须确定责任主体。一个工程项目成本达到预定的目标，必须确定责任主体，即由谁承担经济责任；还要确定责任对象，即项目成本控制客体；还要对责任绩效进行考核。如果不确定责任主体、责任对象和进行绩效考核，就不能充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。
建立健全有关成本管理制度的基础工作包括预算、计量、原始记录、内部价格和验收工作。
第三章 我国工程项目成本管理中存在的问题
随着社会主义市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下几个方面：
一、 对工程项目成本管理认识上存在误区
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工和机械浪费现象，从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。由此可见，成本管理不仅仅是财务人员的事，而是全体员工的事，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。
二、 成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单
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项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见编制成本预算，制定出合理的成本控制目标的重要性。但是许多施工企业对于项目目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求，项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例算下来，而不管这些项目到底有多大的利润空间。在工程项目成本管理措施方面只有简单的规章制度，具体由谁来做、怎样做、坐到什么程度都没有明确规定，不宜具体执行。这样的成本预算、目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制的作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
三、 忽视质量成本和工期成本的管理与控制
美国人首先提出质量成本的概念，它随着人们对质量与成本关系的认识的深入而逐渐被提到重要地位。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。[6]长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但为了提高工程质量，所付出的成本是巨大的，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量,虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，很多时候为盲目地赶工期要进度，造成人工费、机械费的增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。
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