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四、 未形成一套完善的责权利相结合的成本管理模式
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或会计人员，而忽视全员的成本管理。如有的工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因为职责分工不明确，找不到直接责任人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如技术员提出了一个经济的且可行的施工方案，为项目部节省了许多费用的支出，降低了工程项目成本，在这种情况下，如果不进行奖励，就会在很大程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。[6]
五、 忽视对材料成本的管理
依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。[4]然而在材料的管理中存在着许多问题，主要表现在缺乏细致的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。周密细致的成本预算，辅之以科学的成本费用分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度，一方面可以做好奖惩工作，使成本指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的成本管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏设计科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致成本预算脱离实际。例如有些施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，导致材料二次搬运费增加；验收、领用制度不健全，导致保管费增多；节约、奖惩措施不力，使材料总成本上升；还有的企业材料采购、领用、保管等手续不严密，岗位分工不明确，缺乏有效规章制度的状况长期存在。
施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。目前，许多单位会计部门对材料费用的核算过于简单，很多单位对各种材料不设“库存材料”科目核算，而是在材料购入后一次性全部计入工程成本；有些单位对部分材料设置了“库存材料”，但是形同虚设，施工地点的分散使得会计、审计人员难以经常深入工
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地实地核查，出入库手续不健全，造成帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。
六、 忽视对专用资产的管理
在项目上有些资产、器具需要有专人使用，如项目部配置的汽车。汽车要由持有驾照的专业司机来驾驶，其他人员不得私自驾车。对于专业司机也要制定严格的制度，严厉禁止将汽车自私借给他人使用，杜绝酒后驾车行为。而有的项目部对此项的控制却非常疏忽，经常出现事故，使得罚款、赔款增多，加大了项目部的管理费用。以十五局五公司在福建的项目部为例，该项目部对汽车使用的控制非常缺乏，员工可以在不经项目经理批准也没有驾照的情况下私自驾车。最终，员工酒后驾车发生车祸，造成一死两伤，法院判定事故责任完全在于驾驶当事人，赔偿费用由项目部承担，赔款多达一百多万。这一事故引发的项目成本的增加完全是由于管理制度的缺乏造成的。
第四章 改善我国工程项目成本管理的对策研究
一、 强化成本观念，树立全员成本控制意识
施工企业项目成本管理存在的诸多问题的根源首先在于成本管理的认识不到位，认识问题不解决，项目成本管理就会止步不前，各项工作、方法、措施也就很难有创新。施工企业必须加大成本管理的宣传力度，树立全员全过程成本控制意识。企业应统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行成本观念教育，灌输成本管理思想，使员工深刻地认识到只有加强成本管理才能提高企业的效益，进而才能提高员工的切身利益。把加强项目成本管理控制变成员工的自觉行动，这是实现成本控制目标的思想保障。
二、 科学编制成本预算，落实目标成本
实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。在计量方式上，以能够描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项
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目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本的组成包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。对于人工费的管理，要做到总的工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工；在材料上做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料，强化限额领料制度，减少在使用中的浪费，主要材料要由专人管理，记录考核；在机械设备的使用上，要做到合理使用，提高利用率，不使用的机械应及时退场，降低机械台办费。间接费用应采用指标分解，归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。
三、 在质量成本和工期成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使四类质量成本的总和达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点。[8]工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当
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工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然。因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项十分艰苦的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度,造成项目成本增加，导致项目亏损。
四、 建立规范的责权利相结合的成本管理模式
分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目
[13]经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业
除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
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适时考核，奖罚到位。在责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。
五、 加强材料的管理
材料采购成本是材料成本管理最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，全部实现阳光操作。通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本，防止材料采购人员暗箱操作，抬高材料价格，增加材料采购成本，并使材料的质量和供货的及时性得到一定的保障。材料的质量检验环节。材料的质量直接关系到整个工程的质量，材料质量不达标，工程质量就难以保证。公路施工企业的施工质量直接关系到国家基础设施建设投入的效益性。工程质量一旦出现问题，将直接影响到国民经济的发展和人民的生活，其社会影响和经济损失是难以估量的。施工过程中由于材料质量而导致的返工损失，势必大大增加工程成本。材料的验收及出入库环节。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续，每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。双包工程不能以包代管，对承包人的工程材料同样要进行监管，考核其工程材料的耗用情况，防止其偷工减料，变卖工程材料或据为己有。材料保管、余料回收环节。制定材料保管的严格制度，加强监督，防止出现监守自盗的情况。公路工程由于具有点多、线长、面广、露天作业等特点，往往没有正规的仓库，导致材料堆放不易管理。因此，仓库保管员要经常清点，规范堆码，防止变质、锈蚀。从而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。做好各种材料余料回收，坚持废料利用。废旧材料收入要登记入账，不能私设小金库。
加强对材料成本的会计核算和审计监督。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。对工作中发现的问题及时提出，帮助领导出谋划
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