将发生的状态，每一事件的发生将会产生的某种结果，决策者的价值观。
2）不确定型决策
随机型决策问题可以分为风险型决策问题和不确定型决策问题。常用的不确定型决策的准则有：乐观主义准则，悲观主义准则，折中主义准则，等可能准则，后悔值准则。 3）风险决策
风险决策是指决策者对客观情况不甚了解，但对将发生各事件的概率是已知的。在风险决策中，一般采用期望值作为决策准则，常用的有最大期望收益决策准则（Expected Monetary Value，EMV）和最小机会损失决策准则（Expected Opportunity Loss，EOL）。
8.3 对策论
对策论也称为竞赛论或博弈论，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。具有竞争或对抗性质的行为称为对策行为，对策行为的种类本质上必须包括3个基本要素：局中人、策略集、赢得函数。
第9章 信息系统项目管理基础 9.1 项目管理概述
项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总和。
项目的目标应该包括成果性目标和约束性目标。 1）项目的属性
一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。 2）项目管理
项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。 项目管理的重要要素有：环境、资源、目标、组织。 3）项目管理知识体系
美国项目管理学会（PMI）在其推出的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）把项目管理的知识划分为9个领域。
国际项目管理协会（IPMA）推出ICB（IPMA Competency Baseline）
中国项目管理知识体系C-PMBOK（Chinese Project Management Body of Knowledge）
集成产品开发（Integrated Product Development，IPD） 4）项目管理师
《项目管理师国家职业标准》规定了项目管理师的四个级别：项目管理员（国家职业资格四级）；助理项目管理师（国家职业资格三级）；项目管理师（国家职业资格二级）；高级项目管理师（国家职业资格一级）。
信息系统项目管理师相当于西哦他能够集成中的高级项目经理。
项目管理师应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识、丰富的经历和经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
9.2 项目生命周期和组织
1）项目生命周期
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项目生命周期有几个基本的阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。 2）项目的组织方式
项目的组织形式一般分为：职能式、项目单列式、矩阵式。
矩阵式组织可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵三种方式。强矩阵组织中的资源均由职能部门所有和控制。弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，未明确真正意义上的项目经理。
9.3 项目管理过程
所谓过程，就是一组为了完成一系列事件指定的产品、成果或服务而需执行的相互联系的行动和活动。
现代项目管理理论认为，任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程。
项目管理的5个过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
过程组并不是离散的、一次性的事件。它们以不同的程度存在与项目的各个阶段。根据具体项目的不同，每个项目过程组的活动水平和时间长度都会有所不同。一般情况下，实施过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程；启动过程和收尾过程通常最短，所需的资源和时间也最少；控制过程贯穿整个项目始终。
第10章 项目立项与招投标管理
本章主要考查项目的机会选择、可行性分析、项目论证与评估、项目招投标流程及管理。 10.1 可行性分析
可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解决。 1）可行性分析的内容
系统可行性研究可以从技术可行性、经济可行性、操作可行性三个方面考虑。 2）可行性分析的步骤
核实问题定义与目标，研究分析现有系统，为新系统建模，用户复核，提出并评价解决方案，确定最终推荐的解决方案，草拟开发计划，提交可行性分析报告。
10.2 项目论证与评估
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。项目论证与评估的内容、程序和依据大同小异，只是侧重点不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家的意见，评估时更强调得出权威的结论。
可行性研究一般是项目承担单位的主管分析，而项目论证与评估则是第三方（或近似第三方）的客观分析。
1）项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证主要包括4个阶段：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段、评价和决策阶段。
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2）项目评估
项目评估在项目可行性研究报告的基础上，项目投资者或项目主管部门或其委托的第三方权威机构根据国家颁布的政策、法律、法规、标准和技术规范，对拟开发项目的市场需求、技术先进性和成熟性、预期经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的过程。
10.3 成本效益分析
成本效益分析首先是估计新系统的开发成本，然后与可能取得的效益（有形的和无形的）进行比较权衡。
系统的经济效益等于因使用新系统而增加的收入加上使用新系统可以节省的运行费用。 1）货币的时间价值
A、单利与复利
单利的计算公式：F=P×(1+i×n) 复利的计算公式：F=P×(1+i)n
其中P为本金，n为年限，i为利率，F为P元钱在n年后的价值。 B、折现率与折现系数
将来某一时点的资金额换算成现在时点的等额金额。若n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值：
P = F/(1+i)，其中1/(1+i)成为折现系数 C、净现值分析法
净现值（Net Present Value，NPV）是指项目生命周期内各年的净现金流量按照一定的、相同的贴现率贴现到初时的现值之和，即：
NPV=Σ((CI-CO)t/ (1+i)t)，i=0～n
其中((CI-CO)t为第t年的净现金流量，CI为现金流入，CO为流出。 NPV>0，投资方案可行； NPV<0，方案不可行
这其中折现率i对评价起着重要的作用，i定的越高，越容易否定投资方案，反之亦然。 净现值率（Net Present Value Rate，NPVR）是一种效益型指标，其经济含义是单位投资现值所能带来的净现值。
NPVR=NPV/P，P =Σ(It/ (1+i)t)，It 是第t年的投资额，i=0～n
D、现值指数分析法
现值指数（Net Present Value Index，NPVI）是投资方案经营期各年末净现金流入量的总现值与建设期各年初投资额总现值之比：
t+n-1t-1
NPVI=(Σ(Nt/ (1+i)))/(Σ(Pt/ (1+i))
其中：Nt为经营期各年末的净现金流入量，Pt为经营期各年初的投资额，t为年数，m为经营期年数，n为建设期年数，i为年利率或行业基准收益率。
现值指数也称投资收益率，是一个重要的经济效益指标，特别是在资金紧缺时尤为额重要。凡现值指数大于1的方案均为可接受方案，指数越大越好。 E、内含报酬率的分析
内含报酬率（Internal Rate of Return，IRR）也叫内部收益率，是一种能够使投资方案的净现值为0的折现率。
为简化计算，通常使用线性插值法来求内含报酬率：
IRR=i1+(i2-i1)×|b|/(|b|+|c|)
其中i1表示有剩余净现值的低折现率，i2表示产生负净现值的高折现率，|b|表示为低折现率时的剩余净现值的绝对值，|c|为高折现率时的负净现值的绝对值。
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n
n
对于某个方案，但利率小于其内含报酬率时，该方案可行，否则不可行。如果有好几个方案，以内含报酬率越大为越好。
内含报酬率最大的优点是，它排除了项目大小、生命周期长短等因素，给出了评价不同经济效益的统一指标。
2）投资回报期
所谓投资回报期，是指投资回收的期限，也就是用投资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的时间。分为静态投资回收期（不考虑资金时间价值因素）和动态投资回收期。单位通常是“年”。
A、静态投资回收期
第一种情况，项目初期一次性负全部投资P，当年产生收益，每年的净现金收入不变，此时静态投资回收期：T=P/(CI-CO)
第二种情况，项目初期一次性负全部投资P，但是每年的净现金收入不相同，此时静态投资回收期T应该满足下面等式：
P=Σ(CI-CO)t，t=0～T
第三种情况，项目投资在建设期m年内分期投入，t年的投资为Pt，t年的净现金收入为(CI-CO)t，此时静态投资回收期T应该满足下面等式：
ΣPt=Σ(CI-CO)t，Pt的t=0～m，后面的t=0～T
简化的实用公式：
T=累计净现金开始出现正值的年分数-1+|上年累计净现金|/当年净现金 B、动态投资回收期
动态投资回收期Tp应满足下式： Σ( (CI-CO)t /(1+i))=0，t=0～Tp 简化的实用公式：
Tp=累计折现值开始出现正值的年分数-1+|上年累计折现值|/当年折现值 3）投资回收率
投资回收率（投资收益率）反应企业投资的获利能力，公式：
投资回收率=1/动态投资回收期×100%
10.4 招投标流程
主要考点有招标的过程、招标的分类、评标委员会及采购方案等。
1）招标
招标分为公开招标和邀请招标。公开招标以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
投标代理机构
招标公告和投标邀请书
招标文件，对招标文件的澄清或修改应当在投标截止日前至少15天。
2）投标
关于联合体共同投标，以其最次资质作为联合体的资质，各方均应达到投标资质的要求。 3）评标
评标委员会成员由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
中标通知书发出之日起30日内必须订立书面合同。
经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
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3）法律责任
第11章 项目整体管理
项目整体管理与项目单项管理相比具有综合性、全局性、系统性的特点。 项目整体管理包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。 11.1 项目章程的制定
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。项目章程的作用：正式宣布项目的存在、粗略规定项目的范围、正式任命项目经理。
11.2 编制项目范围说明书
项目范围说明书一般由项目管理团队写。其内容应当包括：项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理需求。
项目范围说明书经项目干系人确认后将作为范围变化控制的基线。 11.3 项目管理计划的制定
项目管理计划的内容包括9个方面：工作计划、人员组织计划、设备采购供应计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划。
11.4 项目的监督与控制
项目的监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处、或者项目进度表或WBS中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。
? 正规与非正规控制
正规控制通过定期和不定期汇报、检查会，非正规控制（走动管理） ? 预防性控制和更正性控制
? 预先控制、过程控制和事后控制
生产企业的质量控制可以采用事后控制，项目控制不宜采用。 ? 直接控制和间接控制
项目经理直接对项目活动进行控制属于直接控制，通过控制团队成员控制项目活动属于间接控制。
11.5 项目收尾
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是通常的项目验收；管理收尾是对内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的
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