阶段管理评审
QA的角色和职责，一个合格的QA在项目中会充当老师、医生、警察三种角色。典型的QA的职责包括：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。
运用评审方法确保项目质量
15.7 如何提升项目质量
强有力的领导
建立组织级项目管理体系 建立组织级质量管理体系
建立项目级激励制度 理解质量成本（质量成本是为了取得信息系统产品所付出的所有努力的成本，是一致成本和不一致成本之和） 提高项目文档质量
发展和遵从成熟度模型
第16章 项目人力资源管理
项目人力资源管理主要包括：编制人力资源计划、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队四个过程。 16.1 人力资源计划编制
编制人力资源计划，识别项目中的角色、职责和汇报关系，形成文档，也包括项目人员配置管理计划。
人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程。
描述项目的角色和职责的工具主要有层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。 组织分解结构（OBS） 责任分配矩阵（RAM）为项目工作（WBS）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。
16.2 组建项目团队
组建项目团队，获得项目所需的人力资源。
人员招收常用的手段：谈判、事先分派、外部采购、虚拟团队。
16.3 项目团队建设
项目团队建设，提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
建设团队的措施：一般管理技能，培训，团队建设活动，共同的行为准则，尽量集中办公，恰当的奖励与表彰措施。
1）项目团队的特点 项目团队能否有效开展项目管理活动，主要体现在以下几个方面：共同的目标，合理的分工协作，高度的凝聚力，团队成员相互信任，有效的沟通。
2）项目团队的发展阶段
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项目团队的发展过程可以描述为4个时期：形成期、震荡期、正规期、表现期。 3）团队建设理论
管理学家指出，影响人们工作和学习的心理因素包括动机、影响和能力、有效性等方面。 A、需求层次理论
马斯洛首创了需求层次理论，该理论把人的需要分为5个层次：生理上的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
B、激励理论
赫兹伯格的激励理论指出人的激励因素有两种，一种是保健卫生（对应马斯洛的3个最低需求），另一种是激励需求（对应马斯洛的2个高层需求）。
C、X理论和Y理论
麦格雷戈提出的X理论和Y理论是管理学中关于人们工作源动力的理论。
麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工是有效的；Y理论管理方式对具才能在高层次需要上激励员工。
D、影响和能力
泰穆汗和威廉姆定义了9种项目经理可使用的激励手段，分别是权力、任务分配、预算分配、提升、薪金待遇、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。
项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工工作往往有效；使用权力、薪金待遇或处罚时常常失败。
4）团队建设活动
团队建设常用的活动包括挑战体能训练、心理偏好指标等工具。
Myers-Briggs提出评价个人的四维个性偏向：内向/外向，直观型/感官型，思考型/感觉型，判断型/察觉型。
Wilson Learning的社会行为风格模型，将人们与他人合作的方式划分为四种：驱动型（以任务为导向），表现型（以人为导向），分析型（以任务为导向），亲切型（以人为导向）。
5）培训与奖励
为保证项目成员工作更有成效，项目经理应该遵循如下原则：
? 对团队有耐心其态度良好
? 努力去解决问题而非一味抱怨团队成员
? 召开定期有效的项目会议，关注于达到项目目标、产生结果 ? 将工作团队的人数限制在3～7个左右
? 给予团队成员同等的压力，创造团队成员喜欢的传统 ? 培养和鼓励团队成员帮助其他成员 ? 认可个人和团队的成绩。 16.4 管理项目团队
管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。 资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。 项目的人力资源绩效考核流程： ? 项目经理组织制定项目资源预算 ? 人力资源部门制定各岗位考评标准
? 根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量 ? 结果应用
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16.5 常见问题分析
常见问题 招募不到合适的项目成员 产生原因 应对措施 没有能够建立人力资源获取和建立人力资源获取和培养的体培养的稳定体制 制 团队的组成人员尽管富有才干，没有能够完整地识别项目所需在项目早期，进行项目的整体人但是却很难合作 要的人力资源的种类、数量和相力资源规划，明确岗位设置、工关任职条件 团队的气氛不积极，造成项目团没有建立一个能充分、有效发挥作职责和协作关系 进行项目团队建设，加强团队沟队成员的士气低落 能力的项目团队 通，建立合作氛围 项目团队的任务和职责分配不没有清楚的分配工作职责到个根据项目团队成员的工作职责清楚 人或人力单元 和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。 人员流动过于频繁 第17章 项目沟通管理
一般认为，项目经理有80%左右的时间花在沟通上，包括内部沟通和外部沟通。 项目沟通管理包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。 17.1 沟通基本原理
1）沟通模型
一般沟通模型，至少应该包括信息发送者、信息、信息接收者3部分，而且沟通模型往往是一个循环的过程
发送者 2）沟通渠道 沟通渠道CC = n×(n-1)/2 3）沟通方法
? 正式沟通与非正式沟通
? 上行沟通、下行沟通和平行沟通 ? 单向沟通与双向沟通
? 书面沟通与口头沟通 ? 言语沟通和肢体语言
项目管理中常用的沟通类型包括：正式书面、非正式书面、正式口头、非正式口头等4种。
4）沟通障碍
在沟通过程中出现大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉的现象，称为过滤。过滤是项目中沟通的障碍因素。
有效沟通的障碍包括以下一些： ? 缺乏清晰的沟通渠道
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噪声 编码 传播媒介 反馈 解码 接收者 ? 发送者与接收者存在物理距离 ? 沟通双方彼此技术语言不通 ? 分散注意力的环境因素（噪声）
? 有害的态度（敌对、不信任）
? 权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等
如果由于某一外界干扰因素使沟通方不能集中注意力于某一对象，则这类因素就是噪声。所有沟通的障碍因素都是噪声，但并非所有的噪声都导致沟通障碍。
17.2 沟通计划编制
沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
1）项目干系人分析
项目干系人的信息需求的总和就是项目沟通的需求。项目干系人信息需求分析一般基于项目组织结构进行。
2）沟通需求信息
沟通需求的所需的典型信息包括：组织章程，项目组织和项目干系人职责关系，项目涉及的学科、专业、专长，项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息，内部信息需求，外部信息需求，项目干系人信息。
3）沟通技术
与项目干系人的沟通，应做到内外有别。就是把项目组作为一个整体，在和客户、组织的管理层、分包商、供货商沟通时，需要一定的纪律和原则。
4）沟通计划
沟通管理计划一般应该包括：
? 描述信息收集和文件归档的结构
? 描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构 ? ? ? ?
重要项目信息的格式、内容、细节水平 由于创建信息的日程表 获得信息的访问方法
更新项目沟通管理计划的方法
? 项目干系人的需求和预期分析 ? 会议指导/电子邮件指导等
17.3 信息分发
信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。包括实施沟通管理计划，以及对突发的信息需求做出反应。
17.4 绩效报告
绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息。绩效报告包括状态包括、进展报告和项目预测。
绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。
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17.5 项目干系人管理
项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。
1）项目干系人
主要项目干系人包括：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者。 2）项目干系人管理
各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。项目管理中最重要的就是平衡，平衡各方的利益关系，尽可能消除项目干系人对项目的不利影响。在项目实施中，由于越到后期修改的代价越大，所以项目干系人对项目的影响会随着项目的推进而逐渐减小。
17.6 如何改进项目沟通
1）使用项目管理信息系统 2）建立沟通基础设施
3）使用项目沟通模板
4）把握项目沟通基本原则 ? 沟通内外有别
? 非正式的沟通有助于关系的融洽
? 采用对方能接受的沟通风格 ? 沟通的升级原则，“沟通四步骤”：与对方，与对方上级，与自己上级，自己上级与对方上级
? 扫除沟通的障碍 5）发展更好的沟通技能 6）把握人际沟通风格
人际沟通风格可以简化为4中类型：理想型、实践型、亲和型、理性型 7）进行良好的冲突管理。解决冲突的5中基本策略： ? 问题解决（problem solving） ? 妥协（compromise） ? 圆滑（smoothing） ? 强迫（forcing） ? 撤退（withdrawl） 8）召开高效的会议
9）使用团队认可的思考方式
“六顶思考帽”方法就是我们在思考问题的时候，在规定的时间之内，只使用一顶思考帽来思考一个方面的问题。其要旨：不要同时去做很多事情，思考者要学会一次只用一种方式进行思考，一次只戴一顶帽子。
? 蓝帽：思维中的思维，代表对思考过程的控制，通常是会议主持人来使用 ? 白帽：代表信息，就是用来收集信息，为思考提供背景
? 红帽：为人们提供一个表达情感的机会，是一个直觉和预感的判断
? 黄帽：代表乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。对一个问题或想法提出正面、积极的回应。
? 黑帽：象征冷静、反思和谨慎。帮助人们控制风险，是绝大多数人使用的最多的帽
子。
? 绿帽：象征创新和改变，是一顶引发创造性的帽子。
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