产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。
1）项目验收
从项目验收的内容划分，项目验收范围通常包括工程质量验收和文件资料验收。项目验收范围确认的主要依据项目合同、项目成果文档和工作成果等。 2）项目后评价
项目后评价是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响进行的系统、客观的分析。
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束阶段之前进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。 项目后评价还具有重要的监督作用。项目后评价的监督功能与项目的前期评估、实施监督结合在一起，构成了对投资活动的监督机制。
项目后评价的内容包括：项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训。 第12章 项目范围管理
项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的。项目范围是项目目标的更具体的表达。 12.1 范围管理概述
项目范围管理包括5个过程：项目范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。
在信息系统项目中，实际存在两个相互关联的范围：产品范围和项目范围。 12.2 范围管理计划编制
项目范围管理计划说明项目组将如何进行项目的范围管理。
项目范围管理计划包括以下内容：
? 如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书。
? 如何进行更加详细的范围说明书编制，如何核准和维持编制WBS。 ? 如何确认和验收项目完成的可交付成果。 ? 如何进行变更请求的批准。 12.3 范围定义
项目范围定义是在项目方案决定之后才进行的。
范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。
可交付成果通过需求调研定义。 12.4 创建工作分解结构
WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。 1）工作分解结构的层次
层 管理层 1 2 3 4 5 描述 总项目 项目 任务 子任务 工作包 25
目的 工作授权和解除 预算编制 进度计划编制 内部授权 技术层 6 努力水平 WBS最底层的工作单元称为工作包，工作包的描述必须让成本会计管理者和项目监管人员理解，工作包的大小有一种8/80经验规则建议：工作包的大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
项目管理师一般工作在WBS的上面3层。
2）分解
分解的原则：功能或者技术原则；组织结构；系统或者子系统。 常见的情况是在WBS的上面3层按照子系统进行分解，在下面的层次按阶段进行分解。 3）分解工作
? 判断为了交付可交付成果需要进行的工作 ? 确定WBS的结构和编排 ? 将WBS从上层向下层分解
? 为每个部分标识编码
? 审核WBS的每个部分是否必要和足够 4）注意事项
? WBS必须是面向可交付成果的 ? WBS必须符合项目的范围 ? WBS的底层应该支持计划和控制 ? WBS中的元素必须有人负责 ? WBS的指导
? WBS并非是一成不变的 5）创建WBS的方法
有自顶向下法和自底向上法两种方法。自顶向下法是最常见的方法，特别是对于许多有经验的项目。
较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构和表格形式。
12.5 范围确认
项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下几个方面： ? 可交付成果是否是确实的、可核实的
? 每个交付成果是否有明确的里程碑 ? 是否有明确的质量标准
? 审核和承诺是否有清晰的表达
? 范围是否覆盖需要完成的产品或服务所需的活动 ? 项目范围的风险是否太高
12.6 范围变更控制
范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。
原则：除非交换、决不让步
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
范围变更控制的主要工作：
? 影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展 ? 判断项目变化范围是否已经发生
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? 一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施
第13章 项目时间管理
项目时间管理包括6个过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划的制定、进度控制。
活动资源估算，决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效执行项目活动。 13.1 活动定义
活动定义，把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。
活动定义的主要工具和技术有：分解、模板、滚动式计划、专家判断、计划组成部分等。 计划组成部分，是在WBS某一分支无法分解到工作包时，项目团队利用这些较高层次WBS对工作进行估算、进度安排等工作。两个主要的计划组成部分：
? 控制账户，在WBS工作包层次以上选定管理点，在控制账户内完成的所有工作，
应记录并归档于某一种控制账户计划中。 ? 计划组合，处于控制账户以下，工作包以上。
13.2 活动排序
活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。 1）前导图法
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）也称为单代号网络图法（Active on the Node，AON），即一种用方格或矩形（节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭头线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制方法。
最早开始时间（ES），最迟开始时间（LS），最早介绍时间（EF），最迟结束时间（LF） PDM包括4种依赖关系：完成对开始（FS），完成对完成（FF），开始对开始（SS），完成对完成（SF）。 2）箭线图法
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）也称为双代号网络图法（Active On Arrow，AOA），是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来以表示其依赖关系的一种项目网络图的绘制法。
在ADM中，给每一个事件而不是每项活动指定一个唯一编号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precede Event），活动结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件（Successor Event）
ADM只使用完成—开始依赖关系，因此可能要使用虚活动（Dummy Activity）才能正确定义所有的逻辑关系。
3）确定依赖关系
活动之间的先后顺序称为依赖关系，依赖关系包括工艺关系和组织关系。在时间管理中，通常使用3种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。
逻辑关系可分为平行、顺序、搭接3种。顺序关系中有紧前活动和紧后活动。
13.3 活动资源估算
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a) 决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。
b) 资源分解结构（RBS）:显示资源分类和资源类型的层次结构。 13.4 活动历时估算
活动历时估算，直接关系到各事项、各工作网络时间网络的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、参数估算法、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等。：
1）软件工作量
软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模。 2）德尔菲法
德尔菲法（Delphi法）是最流行的专家评估技术，该方法结合了专家判断法和三点估算法，在没有历史数据的情况下，这种方法适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。
3）类比估算法
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。估算的精度取决于历史项目数据的完整性和准确性。
等价代码行=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]×已有代码行 4）功能点估计法 5）预留时间 13.5 制定进度计划
进度计划的制定，决定项目活动的开始和完成日期。
项目目标包括：进度、成本、质量三点。 1）项目目标约束
在进行进度控制时需要注意以下事项： ? 力求三大目标的统一
? 要针对整个目标系统实施控制 ? 追求目标系统的整体效果
2）关键路径法
关键路径法（Critical Path Method，CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。
关键路径以及在关键路径上的活动（关键活动）
活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或是该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。
常用的进度压缩的技术有赶工、快速跟进等。 3）计划评审技术
计划评审技术（Plan Evaluation and Review Technique，PERT）和CPM都是安排项目进度，制定项目进度计划的最常用的方法。
PERT对各个项目活动的完成时间按3种不同情况估计： ? 乐观时间（optimistic time），设为ai ? 最可能时间（most likely time），设为mi ? 悲观时间（pessimistic time），设为bi
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每个活动的期望时间就是：
ti=(ai+4mi+bi)/6
第i项活动的持续时间方差为：
σi2=((bi- ai)/6)2
整个项目完成时间的数学期望T和标准差σ为：
T=Σti
σ=(Σσi2)1/2
根据正态分布规律：
? 在±σ范围内，完成的概率大约为68% ? 在±2σ范围内，完成的概率大约为95% ? 在±3σ范围内，完成的概率大约为99%
4）甘特图和时标网状图
在甘特图中，每一活动完成的标准，不是以能否继续下一阶段活动为标准，而是必须交付应交付的文档与通过评审为标准。因此在甘特图中，文档编制与评审是项目进度的里程碑。
5）其他技术
在进度计划制定的过程中，还将用到假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型等工具和技术。 13.6 进度控制
进度控制，依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，或是在保证项目质量并不因此而增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。项目进度控制的主要方法是规划、控制、和协调。
项目进度控制措施：
1）项目计划评审
2）项目进度控制措施
进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等 项目实施保证措施： ? 进度计划的贯彻 ? 调度工作
? 抓关键活动的进度 ? 保证资源的及时供应 ? 加强组织管理工作 ? 加强进度控制工作 3）进度动态监测
项目进度动态监测，对于项目进展状态的监测，通常采用日常观测和定期观测的方法进行，并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。
比较分析
将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出对策，这是进度控制的重要环节之一。
1）横道图比较法
2）S型曲线比较法。以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资，绘制出一条按时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各项检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
3）香蕉型曲线比较法。以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为
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