在岗人员年龄情况：30岁以下9人，31-35岁7人，36-40岁19人，41-45岁35人，46-50岁43人，51-55岁16人，56岁以上3人，平均年龄44岁。35岁以下占12.1%，36-50岁的占73.5%，50岁以上的占14.4%。
30以下50940302010030以下97331-35736-401941-45351946-50354351-55431856岁以上18336-4046-5056岁以上 我局共有中
正职副职班子干部班子, 5, 4%副职, 20, 15%正职, 14, 1120593层干部34名，占
干部, 93, 70%正职副职班子干部全局在岗人员的25.76%，其中：正职14名（包括四名副科级分局局
长）、副职20名，中层干部中共有党员26名，占全部中层
机关行政科室业务科室纳税服务科税务分局一线税20281658机关行政科室, 20干部的76.47%，占全局党员的36.11%。
税务分局一线税收管理员,58业务科室,28 我局机关行政科室20人，业务科室28人，纳税服务
纳税服务科, 16科16人，税务分局一线税收管理员58人，占全局在岗人员的43.94%.
二、当前我局人力资源配臵上存在的问题
税收征管流程再造以后，以流程导向代替了职能导向，变任务式分项处理事务为按活动单元集中处理事务，变纳税人与税务机关一点对多点的管理服务为点对点的管理服务，变信息的部门间传递为流程的环节间传递，变纵向层级控制为横向过程控制。这些变化对税务机关人力资源管理提出了更高的要求。现行的人力资源管理相对于税收管理点多线长、监控难、风险大等特点，我局问题突出表现在以下4个方面：
（一）基层人力资源总量不足，主要表现在征管力量不足。在日常税收工作过程中，困扰我局的一个主要问题就是税收管理员力量不足，基层一线的税收管理员经常应付事务性工作，很难专心进行税源监管等各项日常工作，以致对纳税人的信息掌握不全。
（二）人才队伍结构性布局不合理。在专业结构上，具有一般性财税知识的人员比较多，在目前税收分析、纳税评估工作越来越重要的时候，应该配备一定比例（5%～10%左右）的统计、应用数学及两者与计算机相结合方面等过去税务系统较为缺乏的专业人才。其次，在人才层次上，一般人
才基本可以满足工作需要，但复合型人才捉襟见肘。同时，整体年龄结构不合理，潜伏人才断层的危机。
（三）人力资源激励机制不健全，影响干部工作积极性和创造性的发挥，基层科所长没有人愿意干。造成这种原因主要有一是政治、经济待遇低；二是干部平均年龄偏大；三是对基层科所长年龄的限制造成的。。当前的激励机制以职务激励为主，四是税务系统的人、财、物实行垂直管理，干部的录用、选拔、任用基本上由上一级部门决定；由于受机构性质、人员编制所限，干部交流、晋升的空间很小，有的干部往往在一个岗位上干一辈子，到退休还是个科员；基层税务干部施展才能机会少，优秀干部要想得到重用比起其他部门更加困难，靠有限的职务晋升的激励机制发挥不出应有的作用。五是薪酬分配平均主义严重。负激励的手段缺失，不能对那些工作消极、甚至不能胜任本职工作的人员做出相应处罚。
（四）人力资源考核评价方法函待商榷。一般的考核评价制度片面强调考核结果的经济利益兑现，忽视了考核的目标规划以及结果运用。实施后，大家把目光聚集到直接影响奖金分配的具体事项，仅对直接关系到自身经济利益的考核事项积极主动去做。而目前基层税务局往往是一人兼任数岗数职，担子重，责任大，容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。
三、意见和建议
（一）优化人员配臵，充实管理力量。按照管理力量与担负任务相匹配、管理效能最大化的原则，合理确定机关和基层、综合部门和业务部门及管理一线各环节的人员比例。根据干部的年龄层次、知识层次、专业水平和个人特长，参考个人兴趣和意愿，将每个干部安排到最合适的岗位，实现人适其事、事适其人、人尽其才、才尽其用，真正发掘税收管理员工作潜能。根据辖区内税源数量、税源结构、税源地域分布和基层人员构成等实际情况，合理配臵人员，将征管力量向一线转移，使管理力量与税源管理任务相匹配。目前我局所控管的1.5万户纳税人中，一般纳税人1800户，小规模纳税人3200户，个体工商业户9600户，按照目前我局实行的税收管理员分类管理的办法，一般纳税人人均管户114户，小规模纳税人人均管户270户，个体工商业户人均管户420户。根据税收管理员的个人素质能力和管户管理的难易程度，科学测算工作任务，我们认为人均管户（企业）不超过100户为合理管户数量，个体户不超过300户，这样才能做到量力而行。测算结果我们认为基层一线税收管理员的比例应为50%—55%较为合适。
（二）改变考核方式，加强人力资源激励。一是目标激励，注重干部队伍的思想政治教育，培养其正确的人生观和价值观，使干部职工找准自身的位臵，与组织形成一个责、
权、利统一的共同体，从而最大限度的发挥个人价值，实现个人和组织一同发展。二是适当的增加职务激励，上级机关可以将非领导职务指数增加，解决科所长的政治待遇，从而激发工作的责任感。三是人群关系激励，通过营造和谐向上的人际关系，凝聚团队精神，尊重个性，鼓励创新，形成一种互相切磋、取长补短、共同进步的良好氛围，激发人才的创造力，形成对工作岗位的认同和合一。四是竞争激励，建立新形势下符合不同人力资源性质和特点的工资分配制度和一套人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的竞争机制，增加经费合理提高基层科所长津补贴，从而激发其工作潜力。五是改扣分制为加分制，使科所长克服工作上的缩手缩脚，真正激励有想法、有能力、想干事的工作热情。
（三）加快行政执法类公务员改革步伐。优化税务公务员薪酬管理，积极推行行政执法类公务员薪酬办法。我局目前行政执法类公务员所占公务员总人数的比例数为76%，说明大多数人员在税收一线工作。行政执法类一线公务员中科员占比例74%，所占比重较大，说明享受待遇的人员数少，比例较小；现有享受副科待遇的27人，其中现任科所长16人，还有离任的11人，这部分人目前其中大部分人都是业务骨干力量，需要得到合情、合理、合法的妥善安臵。积极推行行政执法类公务员改革，可以为基层创造一种栓心留人的环境，有利于基层干部安心工作，热爱基层，调动基层干