和南方航空高层大换班令南方航空管理层的关系更趋复杂，削弱了管理效率。并购初期，随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，金字塔式的组织结构、僵化的管理体制以及浓厚的官僚作风，令员工丧失创业激情与热情，从而导致企业管理费用的增长。在南航处于重组困难、深圳航空等民营企业迅速崛起的情况下，又容易造成人心不稳，关键员工流失。因此，进行人力资源的有效整合，保护并增强人力资源管理能力，是并购后南航管理层一直在关注的问题。 二、文化变革下的人力资源管理能力整合
所谓人力资源能力，就是进行整合后员工能够创造最大价值的能力，这种能力的维护不仅依靠个人的发展，也必须得到组织相关系统的支持。而人力资源管理能力就是企业在何种程度上能通过管理活动来保证并购后人力资源能力的保持、转移和增强。有研究认为，企业并购整合中文化的相似性能在人力资源个人层面上降低文化适应的压力，从而推动整合过程的顺利开展。可见，要保持人力资源整合的顺利进行，发挥人员的最大价值，首先必须有支持员工融合的企业文化，有什么样的文化便决定了员工有什么样的行为，这是人力资源能力建设的基础，也是实施并购后人力资源战略的依据。 国有企业的文化是否具有竞争力与人力资源能力密切相关，南方航空并购后人力资源整合的一大特色便是在文化变革的背景下进行整合，这将对并购后的总体人力资源管理能力产生巨大的影响。南方航空是中国第一家在并购时进行文化审计的国有企业，文化审计的结果为人力资源整合能力的建设指明了方向，因此提到南航的人力资源整合，就不得不提到文化的因素。
2002年，罗兰·贝格咨询公司与南航发展战略研究项目组共同对南航、北航、新疆航进行了文化审计。首先，对中高层管理人员就企业文化问题进行深度访谈，了解高层人员如何描述自己的企业文化，并了解他们对南航大家庭文化差异的看法；其次，根据文化访谈的结果设计员工问卷，深入了解各企业真实的文化是什么、这种文化形成的背后原因以及如何定性这种文化的先进性和有效性。
文化审计的结果显示，无论从具体文化要素的描述上，还是从文化形成的驱动要素上，三家航空公司之间不存在本质上的文化差异，但是三家企业的现有文化已经过时。从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化：人情味浓、官本位思想强烈、注重面子、关系导向等等。这种文化尽管不会成为整合的障碍，但不能给企业继续提供凝聚力和竞争优势，会成为南航大家庭未来发展的障碍。所以，必须在保留三方公司原有文化积极方面的同时，以原南航文化为基础，对并购后的
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大家庭进行文化的再定义，由此“南航心约”应运而生。“南航心约”一方面体现了文化作为共同价值观以及标准的某种约定含义；另一方面，新的文化强调“用心为人、处事”，它主要包括五个方面的内涵——对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心——“五心”是南航的基本精神。
南航心约将“对员工关心”摆在第一位，核心是树立人才观念，坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥巨大的力量和才能，倡导“以人为本”的新文化，而在核心价值观中，南航人也是核心中的核心。这个概念得到各分公司员工的一致认同，认为“南航心约”其实就是一种员工与企业之间的心理契约，它能使南航内个人与他人在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而打造永远充满活力的企业。“南航心约”进一步加强了各公司之间的沟通，加强了对南航大家庭的认同，减少了南航并购后员工融合中的摩擦。据不完全统计，员工对南航文化的认知度从过去的30%提升到81.5%。 三、能力理论视角下的人力资源整合 1.南航的人才观
（1）“南航心约”与人才观。“南航心约”在南航并购整合中为人力资源能力建设奠定了基础，其人才观可以从南航精神第一条——对员工关心中找到答案。“心约”的行为期望是尊重每一位员工，“我们相信每一位员工的能力，并且相信其愿意发挥最大潜力”：“我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标”：“世上无无用职务，人间无无才之人。金无足赤，人无完人。我们相信，南航员工都各有所长，是企业不可或缺的人才”。正是将这些价值观不断地通过各种方式灌输给员工，让员工对公司充满信心，赢得了并购后总公司和分公司员工的忠诚。
（2）关键员工的激励与挽留。“在航空公司，关键员工有三类：一是飞行员，二是机务人员，三是营销人员”，为了保留这些人才，南航在并购后针对每一类员工采取了相应的挽留措施。对飞行员实行了薪酬改革，提高了待遇；对机务人员进行工程师技术评定，虽无行政职位，但收入增加，并且级别越高，工资差距越大；对营销人员实行基于业绩的奖励制度。
（3）加强领导人领导能力和领导水平建设。文化审计结果表明，三家公司管理人员水平和能力低于员工的期望值，在领导魄力、主动性、正直诚信和员工表率方面差距甚大。为此，南航将高层领导分批送往清华大学接受MBA教育，并且在公司内部举办创建“四好”班子的活动。
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2.保持员工队伍的稳定
南航高层领导在讲话中反复强调，稳定是改革的前提。笔者在访谈中得知，南方航空在保持并购时期人力资源的稳定性方面主要采取了两项措施：一是沟通，二是对高层领导的职位进行调动。具体措施如下：
第一，罗兰·贝格咨询公司深入访谈发现，少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑态度，有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中面临的机制方面的问题；也有人对自己的位置和利益表示担忧，因而反对重组。为了稳定人力资源队伍，在沟通效果不大的情况下南航果断地将其更换，或采取明升暗降等措施，对具有关键才能但情绪不好的管理人员坚决说不，以保证整合气氛的和谐稳定，减少整合阻力。
第二，罗兰·贝格咨询公司深入访谈还发现，部分北航和新疆航的员工对联合重组抱有过高的期望，比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅度提高。对此，南航在并购中通过系统性的沟通以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的失望。
第三，南方航空高层关注沟通的艺术和方式。艺术上，高层会议通常会使用“联合重组”而甚少使用“并购”、“兼并”或“收购”这样的字眼。方式上，采用各种能与员工交流的方式：员工会议、一对一交谈、正式文件、网络、视频等，并将之成为惯例。另外，在总部和各分公司每一层办公楼和电梯间都有可视电视视频，称之“南航视窗”，通过视窗及时发布当天最新的消息，及时将南航动态和管理者的态度告知基层员工，及时消除南航北方分公司和新疆分公司员工的害怕、恐慌、迷惑等并购综合症，使南航其他方面的整合顺利进行。
3.职位改革：将技术与行政分开
并购后的南航致力于组织结构扁平化建设。人员增多，职位减少，人力资源整合中势必涉及到职位的变动，这直接关系到核心员工的利益和工作安全感知，并且选拔领导人的程序公平感知也将直接影响到留下来的员工今后的工作态度和积极性，这些矛盾如果处理不好，则会引起关键员工的流失，直接影响整合后的人力资源的核心能力。 在这种情况下，南方航空提出职位改革计划，将技术人员与行政人员分离。这种改革计划实际上也是为员工量身定做的职业发展计划，其中包含了两个方面，一是走行政管理路线，二是走技术路线，并将薪酬福利合理联系起来，同一级别的行政人员与技术人员在企业内地位、待遇各方面平等，员工可以根据自身特点与企业需求，在非管理类与管理类通道上选择未来的职业生涯路径。采用技术与行政分开的方法不仅处理了职位
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矛盾，而且优化了职位配备，加强了员工的工作安全感知。 4.公平的竞争机制
文化审计的结果表明，三家原公司的员工最担心的是并购整合中得不到公平的对待。建立以能力为基础的竞争机制，在某种程度上可以阐释公司对公平性的看重，更重要的是可以建立一种竞争性的文化，从而激发人力资源的潜在能力，这是进行人力资源整合的组织支持。为此，南航针对空缺岗位，采用面向企业内部全部员工的公开选拔制度，在公司内部建立竞争择优机制。这种制度在各分公司都有效执行，体现选拔过程的公平性，能者居之，可以消除内部靠关系升官的谣言，营造一种公平竞争的环境。四、南航人力资源能力建设的启示
通过以上举措，可以发现，南航管理层深知员工是企业核心能力的载体之一，深知优秀的人才对企业发展的重要性，并致力于企业并购后人才能力的保护。能力的保护可以分为两个层次：一是维持核心能力，二是创造核心能力。不同的层面需要不同的管理活动，前者要注意做好员工文化融合、保持队伍稳定和留住关键员工等问题，并要全方位考虑并购对他们的影响，保持高昂的工作精神和强烈的忠诚感；后者要做好激励核心员工、建立竞争机制与竞争文化，全方位考虑组织环境对他们的影响，使留下来的有价值的员工能够配合默契、协调工作。只有这样，才能做好并购企业核心能力的保护和转移，维持持续竞争力，达到企业利益最大化的根本目标。
通过南航的人力资源整合，我们认为企业并购后人力资源整合管理应该包含以下五个关键维度：（1）支持员工融合的企业文化；（2）保持人力资源队伍的相对稳定；（3）科学的核心员工评价体系；（4）包容和留住关键员工；（5）以能力为基础的竞争机制。为了使企业并购后的能力得以保持、转移和增强，必须有效地管理这五个关键维度。另外，我国企业在并购整合中还必须考虑到政府的影响因素，如图所示。
以上模型中五个维度是相互影响、环环相扣的，其中企业文化是基础，整合中所有的管理活动和人们的行为都受这种文化氛围的影响，正如“南航心约”的作用。为了更好地建立这种支持性文化，需要尽早进行科学的文化审计。保持人员队伍的稳定是整合顺利进行的前提，南航通过职位改革，将技术和行政分开，并实行有效沟通稳定了人心，为下一步整合打下了基础；对核心员工的挽留是建立在科学的核心员工识别系统基础上的，也在一定程度上维护了核心员工团队的稳定；而有竞争力的组织机制如“竞聘上岗制”是在对关键员工的有效激励的同时又帮助一般员工转变思想，建立起一种公平竞争的氛围，从而提高人力资源的总体能力。
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结语：
战略分析的目的在于确定最理想的发展方向。通过以上的分析，在中国航空业这块地图上，南方航空公司的位置已经清晰可见。公司的“手中”哪几根矛锋利、哪几把剑钝；公司的“周围”有几座山高，几条河深浅不明也都清楚了。根据这些信息来确定发展方向，有理由期待，南航的明天会更加地春风得意.
参考资料来源：
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http://www.qiyes.com/em/20562.htm
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080824/LTN20080824010_C.pdf
http://www.ningbo-airport.com/web/New_View.aspx?catid=233&id=66 http://travel.sina.com.cn/air/2008-08-18/110316220.shtml
http://zhidao.http://m.wodefanwen.com//question/57097526.html?si=1
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《企业战略管理教程》（第二版） 王玉著 上海财经大学出版社
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