一、 格兰仕成本领先战略
1、 格兰仕成本领先战略主要特点是什么？
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、 格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、 格兰仕是如何降低成本的？
经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,
最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、
从珠三角到长三角
1、 长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔
从市场角度来说， 从城市化发展水平来看， 由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察，
张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约
而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。 人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹
谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。
外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问
题，就是这种城市“过度发展”的后果。 但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。
根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。 长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
了外商的普遍好感。
城市分工与产业整合：仍处于“战国时代”
近来在长江三角洲地区经济发展中有一个引人注目的现象，那就是：长江三角洲地区正在逐步形成经济一体化，各地自觉地认识到上海的龙头老大地位，开始进行各自资源的整合和调配，形成了不同的城市定位和分工。
在政府层面，两省一市政府空前加强了彼此之间的沟通和协调。从宏观经济角度来看，这中间无疑有着资源的浪费，同时也暴露出一个问题：珠江三角洲的主要城市各有企图，彼此间无法协调和沟通，特别是，珠江三角洲地区缺乏一个大家公认的领头羊城市。
再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。
社会保障
这种战国纷争的结果，造成资源的浪费，无法形成整体力量，其区域经济的竞争优势自然大打折扣了。
2、 长三角和珠三角的环境差异对企业的影响表现在哪些方面？ 企业搬迁 三、
华为的技术之门
1、 在技术研发管理过程中，华为主要做了那些工作？
高效率和高质量：化干戈为玉帛 高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：
研发出更适合市场的产品 一 增加产品的市场渗透力
第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采用新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。 减少资源/人力的浪费 合理利用资源 高效产品研发过程：如何来做 明确产品战略：产品研发的方向盘 正确的决策：产品研发过程的助推器 高效研发管理过程：一个值得探讨的话题
2、 对照核心竞争力的标准，分析华为核心竞争力的来源？ 普遍客户关系 低成本研发
一是把握机会的能力。二是勇于技术创新。三是市场化之路。 四、 星巴克体验的咖啡奇迹
1、 如果我不在办公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。这句话体现星巴克怎么样的独特的咖啡文化？ 家的文化
文化经营
虽然星巴克从诞生那天起，就要求坚持提供最好的咖啡，即使在原料上涨、企业利润减少的情况下，也绝不损害顾客的利益。但是一开始，舒尔茨并没有刻意建立品牌。只是想建立一个与众不同的公司——不但重视产品的正统口味，更重视职员的咖啡热情。他只雇佣怀有“咖啡热情”的人，通过他们的热忱和咖啡专业知识，教育顾客认识重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互动关系。舒尔茨坚信，只有通过亲切的互动关系，才能建立广泛的品牌忠诚
度。
渐渐地，舒尔茨发现，吸引客人光顾的不仅仅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，还因为星巴克可以给他们更多的感受：在这里可以品味异国情调的咖啡，暂时逃离尘间琐事，为乏味的日子平添几分浪漫；在这里花很少的钱，得到品味世界级咖啡的享受；这里也是一个可以静思的环境，一个可以疗伤的绿洲；这里也洋溢着一股友谊的气氛，可以一种感受到和美的人际互动。如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意、实效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好体现：亲切、轻松和休闲。
或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。