余的资源和能力如果不能加以有效利用的话，不仅不能够为企业创造价值，还会花费企业庞大的维护成本。而通过与其他企业建立联盟和网络，以这些冗余的资源和能力作为投入来换取合作伙伴的新的重要的资源或者共同对其进行进一步的开发和利用，都能够最大化地发挥冗余资源和能力的效用，为企业带来收益。
3、合理地运用联盟战略能够实现知识基础与产品范围的匹配，形成持续竞争优势 一方面，通过联盟和网络来获取所需的知识和能力；另一方面，又通过联盟和网络将冗余的知识和能力输出出去以获得收益，企业能够在内部实现知识基础与产品范围的完美匹配。这既有利于发挥核心资源和能力的最大效用，又有利于减轻对外部资源的依赖，使得企业在激烈的市场竞争中牢牢掌握自己的命运，占据有力地位。柯达公司正是因为深谙此理，所以才通过不断地与其他企业建立联盟来实现知识和能力的转换，最终完成了知识基础与产品范围的匹配，成功实现了从化学成像业务到数字成像业务的转型。
柯达公司的案例为国内企业如何利用联盟参与竞争和进行业务转型提供了重要的参考和借鉴。在国内，一些优秀的企业也正是这么做的。例如深圳的华为技术有限公司，之所以能够在那场举世瞩目的与思科公司的知识产权纠纷案中在强大竞争对手的大本营——美国取得庭外和解的结局，除了自身所具备的雄厚技术实力和充满自信外，更关键的是它有效地
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利用了战略联盟——通过与美国3Com公司建立战略联盟并由3Com公司CEO亲自出庭为华为作证产品没有侵权——借助联盟的优势最终打败了思科。随后，华为又与北电网络和沃达丰等世界知名的网络通信企业建立了合作伙伴关系来共同开发超级宽带接入解决方案和生产3G手机，通过对自身知识基础与产品(业务)范围的不断调整实现动态匹配，从而在国际化的道路上建立了自己的持续竞争优势。对于处在发展中的中国企业来说，巧用联盟是在市场竞争中获胜的一条有效途径。
七、
美国西南航空公司的案例
一、 试描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？ 战略：成本领先战略和差异化战略 为什么有效： 因为和竞争对手相比
1、 西南航空公司公司的机型只有737一种因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行，飞行距离短、时间少、用油量少从而减少支出与费用；
2、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式，将给旅行社的钱直接让利给消费者。
3、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时
间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
4、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
5、公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支，这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李
6、不提供餐饮服务。一般的737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。
因此综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉仅60-80美元而其他公司是180至200 美元，所以他能够很好的满足目标市场的自费旅游者和小企业的出差者，降低替代品的威胁，是企业在竞争中受到保护，保持领先的竞争地位。
二、从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？
从价值链的角度西南航空公司的竞争战略是从两方面实施的：（1）内部成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机，波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。第三，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四，减少餐饮服务，因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，他们一般不在航程中提供餐饮。第五、减少管理费用，降低营运开支。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样节省了用电脑预计机票和安排座位的费用。（2）增加收入提供因人而异的服务。对有些企业来讲，\以客为中心\只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，
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这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：又例如，一位客人为了赶回去与家人团聚，但是狗是不能带上飞机的，而公司员工提出帮他照顾他的狗并直至他回来为止，这样的承诺。
三、西南航空是如何维持竞争优势的?
西南航空在维持其竞争优势上，并不在于掌握了特殊的关键技术，网罗了管理、营销的高手、采用了成本领先和差异化战略以外，还在于以下的措施：
一、基于战略适应的竞争优势难以模仿
竞争者试图模仿该公司的一些做法，但无法复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂：战略与环境和组织匹配的方式，难以取得成功，因此西南航空得以维持其独特的竞争优势。
二、通过组织协调
以独特的组织形式和企业文化维持其竞争优势：?
1、 以小规模的交叉功能航班团队 每一个航线组成的多功能的团队，公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色。
2、分权管理 设计把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息，同时也使公司相当容易解决激励问题。
3、走动管理一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。
4、独特的文化 “以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。具体说1、别入偷不走的无形资产：（1）企业价值(或经营哲学)：西南公司主张第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重（2）有着惊人的生产力与团队精神。
2. “人民部”： 以人为先战略的舵手 西南航空的人民部规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。同时，西南航空也非常重视人员的训练。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制