“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意
大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类
似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
六、
柯达——战略联盟的典范
1、 柯达在建立联盟中，具体采取了哪些方式？ 中国市场的战略联盟，无线影响技术的战略联盟，争夺。 2、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术
柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术，这些公司包括：
(1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。
(2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。 (3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。
(4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。
(5)与洛克西德?马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。
(6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。
2、输出知识和能力获取收益
柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大化的收益，这些公司包括：
(1)与洛克西德?马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于卫星成像系统的照相机。
(2)与Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以生产数码彩色印刷机。
(3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。
(4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供CCD和CMOS图像传感技术以生产数码照相机。 通过合理地运用战略联盟和网络，柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心技术和知识，并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下①，柯达公司最终成功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战略目标，销售收入一直保持着稳步增长②。以数码相机为例，2000～2003年，世界数码相机市场上几家主要生
产厂商的份额如下表1所示。从表1中可以看出，柯达公司的市场份额始终保持在10％以上，稳居世界前五位。
进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略
2、 通过建立联盟，柯达达到哪些目的？市场 柯达公司的战略联盟 （参考！）
伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元，在全球500强排名第393位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。
一、开发影像新技术的战略联盟
费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。
1、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络