新人际关系以组织发展（OD）作为应用技术。根据贝克哈德对其特征的描述，组织发展的一个主要方面就是高层管理者有变更计划的权力。组织发展引起的变化应开始于“上层”。组织发展的概念被导入公司的方式保证了该过程经常处于管理控制之下。这样既确保了管理，又增加了对新人际关系思想的支持，也支持了组织发展的介入。咨询顾问与管理者就什么可以变动、什么必须保留的问题达成了默契。卡恩注意到，在大多数情况下，高层管理者认为组织发展的过程，既不改变、也不触犯他们在人员选拔、资源配置和自由决策等问题上的传统特权。①新人际关系理论提供了许多特殊技术，如培训小组。相信如果管理者更现实一些，人际关系方面的能力更强些，能改变自我的价值观，并最终改变其行为，那么他们的组织将构建起比传统的金字塔式更合理的结构。
组织发展，包括资料收集、组织决策以及决策的付诸实践。莱格认为，在新人际关系运动的组织发展这一伞状招牌下凝聚的价值过程和技术，都是对组织如何适应调整变化的技术和社会问题的反映。价值观至关重要，马古利斯和瑞阿总结了其中主要的六条：
⒈创造机会，让人们充分发挥他们作为“人”的作用，而不仅是生产过程中的一种资源。
⒉创造机会，使每个组织成员及组织本身发掘出他们的内在潜力。 ⒊寻求实现组织全部目标的高效率。
⒋创造一个使工作更严谨、更富挑战意义的组织环境。
⒌创造机会，使组织成员增加其对工作、组织本身和环境的影响。
⒍正确看待和处理人的多方面需要，这些需要对他们的工作和生活都是至关重要的。
管理者认为，应区分公众支持和私人行动之间的关系。公众支持的事情不同于他们在组织中实际所做的事情，支持某个管理思想不同于在实际组织中实施它们。
受到较高评价的新人际关系思想及代表人物主要有： 亚伯拉罕·马斯洛，“动机的需求层次论”（1943）
1943年，马斯洛提出人类动机是一个由七个层次的需求组成的阶梯式结构。该理论本身从未考虑过组织管理问题。在其原始著作中，他是从社会因素对个人心
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安德泽杰·胡克金斯基：《管理宗师 世界一流的管理思想》，东北财经大学出版社，1999年，第25页。
理健康作用来谈社会问题的。他设想：平均来说，人的生理需求可达到85%的满足，安全需求70%，社会需求50%，自我需求40%，而自我实现的需求只有10%。但有人认为他的理论是经验研究，并把他的七个需求层次减为五个。马斯洛的需求理论告诉管理者，为了动机的目的，他们应该注意高层次的需求，可以忽视两个低水平需求，这包括雇员对工作安全性和工资的要求；这种需求层次适用于所有文化、所有情境下的所有人；所有人都是在工作中而不是工作之外，追求高层次需求的满足。
马斯洛的思想被新人际关系流派的社会学家和研究者们采纳。其需求层次理论 因为是一个一般性的理论而吸引着管理者，他们以该理论为指导去激励员工和决定如何管理企业。这个理论意味着在管理所能控制的工厂环境条件的限度内，可以引进一些动机模式。这将有助于提高产量，减少损耗和工人无故旷工现象。这个理论还有一个“如果——那么”的模式。例如，如果工作条件在报酬和安全性方面较差的话，那么雇员将注意工作本身，那么管理者要刺激动机的就必须改变工作条件；同样，如果工作条件改善，那么监工的行为就变得十分重要，需要对他们进行培训；如果工作条件进一步得到改善，那么监工的作用就不如从前那么重要，因为工作本身就成为重要的动机因素；最后，如果人们的动机层次上升的话，那么只有更高水平的需求才会成为他们的动机。
道格拉斯·麦格雷戈，“X理论和Y理论”（1960）
道格拉斯·麦格雷戈提出一套他认为在管理理论和实践中都不容置疑的人的动机和行为构想，他称之为X理论构想。那就是，一般人天生厌恶工作，如果有条件，就会尽力避免工作。因此，当要使他们为实现组织目标做出必要的努力时，必须用惩罚的手段来强迫、控制、指导和威胁他们。最后，一般人希望避免负责，没有野心，对安全的关心超过一切，而且愿意被人指挥。①他认为，持这种构想会使管理者依赖“奖励、承诺、刺激、威胁或其他强迫手段”。其中前三个更为重要，但它们常被麦格雷戈的解释性著作所忽视。后来。麦格雷戈又提出了Y理论的构想。使这些行为模式从强迫、密切监视和控制等“硬”方法的一个极端，转变到劝说、协调等“软”办法的另一个极端。麦格雷戈认为，工人的需求与工作内在方面的关系要比外在方面的关系更密切，因此他们的需求是管理所不能直接满足的。从这个意义上说，管理的任务是创造条件使员工自已满足自己的需要。从这些观点出发，有
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安德泽杰·胡克金斯基：《管理宗师 世界一流的管理思想》，东北财经大学出版社，1999年，第29页。
人相信，Y理论是一种最好的管理方式。这种模式使管理控制得到保证，因为管理者们继续支配着生产过程中的要素，二者相得益彰。
弗雷德里克·赫兹伯格，“激励保健理论”（1959）
赫兹伯格对管理思想的影响被认为是非常独特的。他的贡献主要表现在两个方面：一是其理论本身，二是衍生出来的工作丰富化技术。赫兹伯格最初提出了两套共同影响工人动机的变量（激励和保健因素），引起管理者关注的命题是：在工资、津贴和劳动条件等方面的投资，只能获得有限的收益。最初由赫兹伯格提出的工作丰富化方案，受到新人际关系学派的许多代表的支持，在许多国家甚至形成了惯例性的“工作生活质量”计划。路波顿（1976）这样描述了赫兹伯格的观点：“如果（作为雇主或管理者）希望自己组织的效率，你必须去提高每个员工的个人绩效。不管这个人是谁、他们能做什么、他们正在做什么、组织做了什么、怎样做的，他们依然具有潜力细分和再设计任务、使之丰富化，并安排好行政程序、监管和人际关系，使员工动机和满意度不受影响。”在解释赫兹伯格理论的作品中，你能了解到它受管理者欢迎的全部原因。赫兹伯格的理论只强调了两类动机因素，因此很容易教给管理者。他还详细解释了一套实现工作丰富化的技术步骤。工作丰富化通过贡献和获得两个维度成为每个公司的惯例。与泰罗一样，赫兹伯格认为“群体中的暴君”压抑了个人需要的满足。其理论核心和技术目的都是针对工作场合下的个人。与某些提倡“参与式管理”的作者相反，赫兹伯格认为工人不应该参与使其工作丰富化的决策过程。他的解释是：工人不一定总有能力为讨论和决策过程提供帮助，因此，控制生产过程的人还是管理者。
瑞恩西斯·李克特，“系统4理论”（1967）
李克特（1967）提出了一个以心理研究为中心、应用广泛的理论。他把民主融入到管理，把个人以小组的方式纳入组织整体；反过来，小组又以其成员与其他小组成员的持续密切的联系而融入组织的官方决策过程中。李克特力求建立一种单一的人的态度与绩效的因果关系。他的理论突出强调了工作小组的联系、他们的相互作用及对利益和损失的现实考虑。他评价组织的维度是：动机、沟通、相互作用、决策、目标确立、控制和绩效。李克特重视领导理论，并扩展了横向和纵向的组际关系、组织气氛和社会系统。他进一步提出，组织绩效要得到提高，它就必须符合系统4模式（他提出的4种模式之一）。李克特明确阐述了他对标准型领导的偏爱，
因为它是有广泛应用价值的“一个最好的系统4模式”。他认为领导可以通过影响下属来影响生产效率，领导的任务就是要建立和维护员工的个人价值感和重要感该项原则要求领导者成为一个极有影响力的角色。领导理论被反映在系统4模式下的管理实践中。李克特的组织发展策略还要求加强经理的权力和威信，以加强组织控制。他的策略能帮助那些做为当事人的组织，对其行为进行评估。结论是：经营管理的差别会产生四种类型的组织——咨询式、剥削 — 权力式、参预式和仁慈 — 独裁式。以领导为本是该理论迷人的一面。四种不同的管理风格与四种组织体系相匹配，并与组织的“连接栓模式”有关。
罗伯特·布莱克和简·莫顿，“管理方格图”（1964）
布莱克和莫顿的管理模式大多是从李克特的理论中发展出来的。另外管理方格图理论也从早期的俄亥俄州立大学的以“体谅”和“主动结构”考察为维度的领导研究中，得到过帮助。管理方格图是作为一个改善组织的直接过程呈现给管理者的，它建立在明显的自我证明和共同意义的命题基础上。管理方格图是一个以两个变量对管理风格进行分类的图表，这两个变量是“员工导向”和“生产导向”。这两个维度的每一个都有9个层次，这样就形成了一个由81个单元组成的矩阵，每个代表一种可能的管理风格。所有这些单元中，只有5个令人瞩目并被命名。
高 9
8 7
员 6
工 5
导 4
向 3
2
低 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 生 产 导 向 高 表1—2 管理方格图
两个维度的使用和五种管理风格的讨论极大地增加了该理论的易沟通性。其单一的因果关系如下：
管理风格→态度→行为→组织绩效
管理方格图重视领导和管理风格，并以此表达管理者对社会、下属、同事和工作的认识，以及他们在工作中以实际行动表达这种认识的方式。五种风格在图中都被标出，其中：1.1型管理者既不关心下属，又不关心对其职责范围内的非人力资源的有效利用，为达到目的不择手段； 9.1型管理者是个“好好先生”，置生产于不顾，只求不得罪人； 9.9型管理者能够赢得下属的信任，他挂念员工的福利和个人发展，努力挖掘人力和非人力资源，让他们发挥出最大效用；5.5型管理者是个稳健的尝试者，他的工作虽已迈向正轨，但要做的事还很多。
循序渐进是管理方格图的主要特征之一。该项目由七个阶段组成，依次从个人开始，经过小组，最后达到组织的水平，因此，它重视的是、小组和组织。这种逐层深入的构造就成为管理方格图的主要特征。60年代以后，管理方格图风靡世界，这是因为它提出了被认为是广泛适用的“单一解策略”和“单一管理风格（9.9型）”。这种风格较其他风格来说，与职业成功、劳动生产率和盈利率都有积极的相关性。安冬尼认为：“布莱克和莫顿的主张也许是对当代管理思想影响最大的思想之一，它在许多管理中心和大学里被郑重地（毫无疑义地）教授着，它已影响了许多公司的政策和结构，如BP公司和ICI公司”。
克瑞斯·阿格瑞斯，“目标一致性理论”（1964）
阿格瑞斯提出了目标一致性理论，他用三本书阐述了自己的理论。他的基本思想是，组织必须建立一种使成年人培养起健康的价格的氛围。组织设计应当保证：个人的价格发展需要与组织的劳动生产率需要的协调统一。这一观点形成了其理论标识。阿格瑞斯因此对新人际关系运动的核心概念——自我实现——做出了贡献。
他提出，个人是沿着六个维度方向发展的。社会（包括组织）和个人内心的压力会阻碍这个发展过程。他提到的原则包括：专业分工，指挥链、统一领导和控制范围。在他看来，这样一个正式组织与个人健康、成熟状态的发展是不匹配的。矛盾的结果是随着时间推移而发展的：健康的员工会变得消极、依赖和顺从。他认为，大多数工人所在的公司都会给他们造成某种程度的压迫感。严密监视、详细指导和工作规范被当做负担。工人们容易产生某种抵触心理，如淡模、攻击、优柔寡断和