属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。并提出了决定领导方式有效性的三个环境因素——领导者成员关系(领导者对下属信任、信赖和尊重的程度)、任务结构(工作任务的程序化程度即结构化或非结构化)、岗位权力(领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪)。 根据费德勒模型在实际操作时按以下步骤：
(1)检测领导者的基本领导风格。根据费德勒设计的LPC(最难共事者)问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式(低LPC型)；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式(高LPC型)。
(2)界定情境。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还需要将领导者与情境进行匹配。根据费德勒模型，确定领导有效性的三个关键要素：领导者一成员关系、任务结构和岗位权力。
(3)根据上述三项权变变量来评估情境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。领导者一成员关系越好、任务的结构化程度越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。总之，把三项权变变量结合起来，便得到八种潜在的情境类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
(4)评价领导者与情境的匹配性。根据LPC分数和三项权变因素的程度，确定领导风格和情境是否匹配。一般任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干的更好
(5)提高领导者的有效性。按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的。因此，提高领导者的有效性只有两条途径：第一，替换领导者以适应新环境；第二，改变环境以适应领导者。 3．举例说明你如何应用路径一目标理论进行实际操作。
答：路径一目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理轮采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 根据路径一目标理论在实际操作时按以下步骤：
(1)确定领导行为。根据路径一目标理论，存在四种领导行为：指示型领导者让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀；参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
(2)确定环境的权变因素。环境因素包括任务结构、证式权力系统、工作群体等，这些方面共同对下属起激励的作用。 (3)确定下属的权变因素。下属的个人特点包括控制点、经验、感知到的能力等。
(4)确定领导的行为与环境的权变因素和下属的权变因素的不确定性。不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。当环境结构与领导者行为相比重复多余时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。领导者需要选择最适合于下属特征和工作需要的领导风格，领导效果才最佳。
(5)提高领导者的有效性。根据该理论，领导者必须注意下属的需要。领导应该帮助下属明确他们的目标，以及达到这些目标的路径。如果遇到障碍，领导需要帮助下属处理这些障碍。可以帮助下属绕过障碍，也可以帮助下属排除这些障碍。领导者的工作就是通过指导、引导和培训下属，以帮助下属实践目标。 4．举例说明你如何运用情境领导理论进行实际操作。
答：情境领导理论是保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型，是一个重视下属的权变理论。情境领导理论将四分图理论和不成熟一成熟理论结合起来，创造了三维空间的领导
模型。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合 起来考虑，下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。 根据情境领导理论在实际操作时按以下步骤：
(1)对领导行为进行划分。将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高、低两种情况，得到四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。其含义如下：
命令(高工作一低关系)：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如合作、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
说服(高工作一高关系)：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，比较重视双向的沟通。
参与(低工作一高关系)：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 授权(低工作一低关系)：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
(2)将下属的成熟度分成四个等级。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。四个等级为： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力也无自信。
R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。
R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
（3）根据不同的成熟度采取不同的领导风格。领导者应敏锐的察觉到下属的能力、动机各不相同，具备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度的改变相应调整起领导行为。具体的匹配性如图11.2所示。
图11.2 领导风格的匹配性
第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高(到达R1阶段)，则既需要“高工作”行为，也需要“高关系”行为，高工作行为用以补偿下属技能和经验的不足，而高关系行为则能够尽量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下，除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互支持来完成工作任务。
第三象限表示，当下属成熟度有较大提高(处于R2阶段)时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作一高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领
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导与下属共同做出决定。
第四象限表示，当下属相当成熟(在R3阶段)时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的情况下，也能提高领导行为的有效性。
第13章 当代领导的问题
一、简答题
1．如果你希望别人把你看作是领袖魅力的领导者，你应该怎么做?
答：我会做到：(1)制定一个愿景规划，表述的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的重要性用其他人易于理解的语言清楚的阐述出来。
(2)敢于冒险，不惜高成本，会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。 (3)对环境敏感，能够对环境的限制及资源做出现实的评估。
(4)对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解，并能对他人的需要与情感做出回应。 (5)反对传统的行为，常常能做出被别人认为新奇的和不合规范的行为。 2．什么时候领袖魅力是必需的？
答：以下情况下领袖魅力是必需的：
(1)下属的任务中包含很多观念成分时。需要具有领袖魅力的领导做出新颖的、反传统的、反规范的行为，来打破传统获得意外的收获。
(2)环境中带有极大的压力和不确定时。由于领袖魅力的领导具有环境敏感性，可以对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。这一点可以说明为什么领袖魅力的领导者更多出于政治、宗教以及战争期间，或者在企业刚刚创建或面临生存危机时出现。
5．对比信任的三种类型，并将其与你个人关系中的经历联系起来讨论。
答：在组织关系中存在三种类型的信任：基于威慑的信任、基于了解的信任和基于认同的信任。
(1)基于威慑的信任。基于威慑的信任这种关系最为脆弱。一次违背或不一致就可以破坏这种关系。该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。在这种关系类型中的个体会说到做到，因为他们害怕如果自己不履行责任所得到的后果。
只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必举到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效。要想维持这种信任关系，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过他所获得潜在收益；另外，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害(例如，如果你背叛了我的信任，我会毫不迟疑地制裁你)。
(2)基于了解的信任。也就是说，信任是基于行为即预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程。当你掌握了某个人的足够信息，足以很好地了解他甚至可以精确预测出他的行为时，这种信任就产生了。绝大多数组织关系植根于基于了解的信任。
基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧。对于另一方的认识和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任手的典型特点。这种认识随时间的推移而不断加深，它在很大程度上受到共同经历的影响，这些经历建构了值得信赖和可预测性的信心。在基于了解水平上，信任关系未必会被不一致的行为被打破。但是，在威慑水平上，同样的不一致则很可能会打破信任关系。例如，由于长期以来彼此在稳定的、开放的、诚实的基础上相互交往，因此不太可能仅仅因为一次违背而永久破坏了信任关系。
(3)基于认同的信任。当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方的代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。这种关系称为基于认同的信任。这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。当一方可以有效地代理另一方时，这种相互理解便发展起来了。
这一信任水平上控制程度最低。在基于认同的信任中一个最好的例子是，那种长久而快乐的夫妇。丈夫知道什么对妻子最重要，并由衷希望这些活动的发生。反过来，妻子也相信丈夫无需问询就知道自己看重什么。认同越多，双方的想法越相同、感觉越相同、做出的反应亦越相同。
6．如何成为一名有效的团队领导者?
答：要想成为一名有效的团队领导者，在团队中应扮好四种角色：
(1)对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队以及客户和供应商。领导者对外代表着工作团队，他们保护必要的资清澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。
(2)困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时差领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何做好具体任务。问题越尖锐，领导者的作用可能越大。他帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源。例如，当航天公司中的一个团队发现自己缺少人手时，团队的领导者会承担起找到更多人员的职责。他把团队的情况反映给更高的管理层，并通过公司的人力资源部获得帮助。
(3)冲突管理者。当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突；他们帮助人们明确问题所在。例如，冲突的来源是什么；谁卷入了冲突；冲突问题即本质是什么；可能的解决方案有哪些以及每种方案的优势和劣势。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低程度。
(4)教练。他们明确对成员的期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。他们尽一切努力帮助团队成员保持高绩效水平。 7.为什么领导者愿意成为导师?
答：导师指对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。领导者愿意成为导师原 因如下：
(1)对领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，对个人也有好处。导师——门生关系使得导师拥有了一条不加过滤的信息通道，从而方便了对基层员工的态度和情感的了解。门生可以成为一个了解潜在问题、提供早期预警信号的良好渠道。门生通过比正式渠道快得多的途径为高层管理者提供及时信息。导师——门生的关系是一种重要的沟通渠道，它使得导师相比其他高层管理者而言，除了了解公共信息之外，还能更早了梦到有关问题的最新消息。
(2)在领导者的自我利益方面，导师制可以为高层管理者提供个人满足感。在他们的职业生涯的后期，管理者常常可以享受老道的政治活动家的荣耀。他们因为自己的判断力而受人尊重，而这源于多年来各种经验的积累。与他人分享这些知识的同时，也让这名导师感受到个人得到了回报。
(3)从组织角度来看，导师制为有潜力的员工提供了一个支持体系。当导师存在时，这些门生通常会受到更多激励，会有更好的政治基础，流动的可能性更低。例如，一项研究发现，当存在明显的导师关系时，与那些没有导师的人相比，门生的晋升机会更多、收入更高、对组织的承诺更高、职业成功的水平更高。 8．领导者如何提高下属的自我领导能力?
答：领导者可以按照以下几点提高下属的自我领导能力：
(1)使自我领导模式化。练习自我观察，设置挑战性的个人目标，进行自我指导和自我强化。然后，在实际生活中表现出这些行为，并鼓励员工不断练习直至取得成效。
(2)鼓励员工设立自我目标。拥有一个可以量化的具体目标是提高自我领导能力中的重要部分。
(3)鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。自我惩罚反而是应该受到限制的，仅仅当员工不诚实或具有破坏性时才使用。 (4)形成积极的思维范式。鼓励员工树立心理形象并进行自我对话，以进一步激发自我动机。
(5)形成自我领导氛围。重新设计工作以增加工作自身的内在奖励机制，并着重于这些内在奖励机制，并着重于这些内在奖励特点来激发员工动机。
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(6)鼓励自我批评。鼓励员工对自己的绩效水平感到不满意。 9．为什么领导是一种归因?
答：归因指当某件事发生时，人们总希望找到它与其他事情的联系。而把领导当作一种归因是因为：
(1)领导的特质理论认为被描述为领导者的人具有这样一些特质：智慧、友好率直的人格特点、很强的言语表达能力、进取心以及较好的理解力和勤奋。
(2)在某些条件下人们使用领导来解释组织结果。这些条件主要是组织绩效处于极端状况的条件。当组织中的绩效极低或极高时，人们都倾向于把这些业绩归因于领导。
因此，作为一个领导，其总有一些特殊的事情与他联系。 10．对比领导的替代因素和抵消因素。
答：替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这种影响，它可以致代领导者的影响。抵消因素使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。两者的对比可通过表12.1表示：
表12．1 领导的替代因素和抵消因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 个体 经验／培训 无影响 替代 专业 替代 替代 对奖励的淡然态度 抵消 抵消 工作 高结构化任务 无影响 替代 提供自身反馈 替代 无影响 满足个体需要 替代 无影响 组织 正式明确的目标 无影响 替代 严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代 二、讨论题 1．你认为在个体信任他人的能力上，培训能有什么作用?例如，对律师、会计、执法人员和社会工作者进行培训时，在“对他人的信任”方面的做法是否会不同?
答：所谓培训是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的皆在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。
(1)在个体信任他人的能力上，培训的作用主要是进行态度和技能培训。首先信任他人是一种态度，通过培训教会被培训者转变态度，学会信任他人；同时培训还可以教会他们如何去信任他人和获得他人的信任。 (2)以对律师、会计、执法人员和社会工作者进行培训为例，进行说明：
①对律师来说，他的信任，主要是对委托人的信任。不管是原告还是被告，他们委托律师打官司，律师就需要对他的委托人完全信任，要站在委托人一方，为其进行辩护。
②对会计来说，对其进行培训，主要以他们如何取得公众的信任为主要培训目标。会计的诚信问题，越来越受到社会关注，会计作假帐的事件屡见不鲜。所以对会计的培训，主要是对其进行诚信培训，让他们得到其他人的信任。
③对执法人员来说，对其培训，主要是要让他们树立保护犯罪嫌疑人的意识。“有罪判无罪”和“无罪判有罪”两者中，“无罪判有罪”的后果更加严重，因为“有罪判无罪”还可以进一步对犯罪嫌疑人进行调查和取证，而“无罪判有罪”就损害到了公民的权力和自由。
④对社会工作者来说，信任他人和取得他人信任两个方面都同样重要。所以对他们进行培训，既要培训他们如何去信任他人，同时要培训他们取得他人信任的方法技巧。
总之，人与人之间的信任问题在现代社会越来越重要，各行各业的工作人员，都应当把“对他人信任”作为一个重要的问题来对待，必要的时候还需要参加相关的培训活动，建立自己这方面的认知和取得相关技能。 2．“一个人不可能既是令人信任的老板同时又是政治敏锐的领导者。因为一个需要开放，另一个则要求隐蔽。”你是否同意这种观点？请谈谈你的看法。
所处的客观环境的影响。或者说，领导和被领导者是某种既定环境的产物，即： S=f(L，F，E) }
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
(2)“一个人不可能既是令人信任度老板同时又是政治敏锐的领导者。因为一个需要开放，另一个则要求隐蔽”的说法，只看到了L(领导者特征)对领导方式的影响，而忽略了F (追随者特征)和E(环境)对领导者领导方式的影响。如果一个人既从事政治活动，又从事商业活动，那么在这两种完全不同的环境中，他同时也拥有完全不同的追随者，在特定的客观环境中，他完全可能采取不同的领导方式。在商业组织中，他是令人信任的老板，在政治团体中，他又是政治敏锐的领导者。这两者并不冲突。
其实，人们越来越清楚地认识到，情境因素对领导者领导方式的影响是重大的。领导风格和有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C。领导者需要在不同的情境中，采取不同的领导方式。 3．作为一名组织中的新员工，为什么你希望有一名导师?在找寻导师方面，为什么女性和少数民族者比白人男性更为困难? 答：(1)作为一名组织中的新员工，相对来说经验不足，希望得到支持和帮助，而导师正可以解决这一问题。
①导师指的是对经验相对不足的员工(门生)提供支持和帮助的资深员工。导师的职能包括指导、咨询和资助。作为教练角色，导师指导门生开发他们的技能；作为咨询员角色，导师帮助门生建立自信；作为资助人角色，导师代表门生积极干预事件的发展进程，进行多方游说使门生获得受人关注的工作任务，从事政治活动使门生得到诸如晋升、加薪的奖励的机会。
②成功的导师是个好老师。他们可以清晰陈述自己的想法，认真聆听对方意见，并会对门生遇到的问题感同身受。他们可以与门生分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源，指点组织中的政治迷津。对于如何在组织中生存和发展，他们给门生提供建议和指导。当门生直接告诉主管自己的想法有所顾虑时，他们充当传声筒的角色。导师在组织内部以最快捷的路线回答门生的疑问，并把他们适时介绍和引见给别人。
因此，基于导师对员工的益处，新员工希望有一名导师。
(2)有证据表明，与白人男性相比，少数民族和女性被选定为门生的可能性更低，因而从导师制中获得收益的机率低。原因如下： ①导师倾向于选择那些在背景、学历、性别、种族、民族、宗教等方面与自己相近的人作为门生。很显然，这些人容易打动导师的心，而且与身份最接近的人进行沟通也更为容易。例如，在美国，很多组织的高层管理岗位传统上由白人男性掌管，因此少数种族者和女性很难被选择为门生。
②有关异性导师制的问题，高层的男性管理者可能为了尽量避免诸如性吸引或其他累死流言的出现，而选择男性门生。
组织目前已对这个两难问题做出了回应，其具体做法是“增加正式导师制方案，并针对特殊群体（如少数民族和女性）的潜在导师进行培训和指导。
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4.如果领导者更关注看起来像个领导而不是实际上做个领导者，在这里面是否存在一个道德问题？请讨论。
答：领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者，在这里面是存在一个道德问题的，这里的领导者的道德问题与领导者实现的目标和手段有关。分析如下：
(1)领导者更关注看起来像个领导而不是实际做个领导者，说明领导者关注的是领导的权力带来的影响，而并没有认识到领导者的任务和责任，领导者脱离了领导者所应该其有的价值观，触犯了领导的道德问题。
①领导者价值观的第一个问题是关注的是权力带来的影响力，这个权力的基础是惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。其中惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，在职就有权，不在职就无权。员工往往处于压力和习惯不得不服从这种职位权力。例如，运用惩罚权可以使下属顺从它，来表现出领导者的职位权力。模范权和专长权属于个人权力，其来自下级对领导者的尊敬和信任，能引起公开的和私心的顺从，内心的信服，由此而来的影响力也比较持久。领导者通过这些权力的实施，表现得更像一个领导者。所以，领导者关注看起来像个领导者，其作为领导者的目标就是错误的。
②领导者的价值观的第二个问题是，没有认清自己的任务和责任，并没真正做到领导者。所谓领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加影响的人。每一个领导者，都肩负着一定的责任，都必须对自己的领导行为负责，每一个领导者都必须对自己的责任做出承诺。领导者的责任与领导者的职权成正比，领导者职权越大，领导者的责任也就越重。 (2)为了避免领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者这个道德问题，领导者应该做到：
①树立正确的权威观。a．破除对职位权力的迷信。不要以为自己有了职位，有了权力，就一定会有威信。b．正确的认识权力的来源。领导者应该认识到：权力是上级授予的，但是权威是下级认可的。c．正确的使用权力。其一是勤政；其二是廉政；其三是看到影响力的双向性。
②正确认识自己身上的任务和责任。其一是完成组织目标：其二是尽可能满足组织成员的需要。
③确立科学的、高境界的价值观。具体有：事业至上；国家至上；信誉至上；奉献为荣；群体为高；以人为本；服务制胜。创新是命。
第14章 权力与政治
一、简答题
1．什么是权力?如何获得权力?
答：权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。其包含三种含义：(1)权力是一种潜力，不需要具体实现；(2)权力间有依赖关系；(3)被动人对其自身行为有一定判断力。权力的获得可以通过七种途径：
(1)通过依赖关系由恐惧产生。如果某人对这种权力做出反应是因为害怕如果顺从，会出现恶性结果。一般指对人的身体造成伤害、或使用武力手段控制人等直接威胁人身安全的方式。这种权力称为强制性权力。
(2)拥有别人认为有价值的报酬的人就有了权力。别人之所以服从是因为这种服从可以给他们带来益处。这种方式获得权力称为奖赏性权力。
(3)通过具有控制和权威的职位来获得权力。这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可，此权力称之为法定性权力。 (4)通过拥有别人需要的资料或知识来获得权力。这种权力称为信息性权力。 (5)通过拥有专门的知识和技能来获得权力。这种权力称为专家性权力。
(6)对拥有理想资源或个人特质的人的认同，这种权力的构成来自自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。此权力称为参照性权力。
(7)通过个人的人格特点与人际交往风格获得权力。这种权力基础是个人魅力，称之为魅力性权力。 2．那些权力基础来源于个人?哪些来源于组织?
答：七种权力基础分别为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、信息性权力、专家性权力、参照性权力、魅力性权力。 强制性权力是建立在恐惧的基础上，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果。其既可以来自个人，又可来自组织。 奖赏性权力是服从这种权力可以带来益处。其既可以来自个人，又可以来自组织。 法定性权力是指控制和使用组织资源的正式职权。其主要要来自组织。
信息性权力是通过拥有别人需要的资料或知识来获得到。其既可以来自个人，又可以来自组织。 专家性权力来源于专长、技能和知识。其主要来源于个人。
参照性权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人大认同。其来自于个人。
魅力性权力的基础是个人魅力，植根于个体的人格特点与人际交往风格。其来自于个人。 3．请描述有关依赖性的总体假设。它意味着什么?
答：依赖性的总体假设：B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。
其意味着：(1)当一个人拥有他人需要的某种东西，而且此人是惟一的控制者时，此人就使他们依赖于自己，也因此而获得了对他们的权力。
(2)依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系。如果某种资源充足，对它的拥有并不会增加你的权力。如果每个人都极富智慧，那么智慧就不会具有特殊的优势。同样，对富豪来说，金钱不再是权力。但古语说得好：“在失明者的国度里独眼者就是国王”。如果你能控制信息、尊严或其他别人渴望的东西并形成垄断，则别人就会依赖于你。反过来说，你越是扩充你手中的特权，则别人手中的权力就越小。这可以解释大多数组织要开发多个供应商而不是只与一家厂商保持业务关系的原因。此外，这还可以解释哦哦们当中的很多人渴望在财政上保持独立的原因，因为财政上的独立能减少其他人支配我们的权力。 4．哪些因素导致了依赖性?请举出一个在实际中应用的例子。
答：掌控资源的重要性、稀缺性、可以替代性导致了依赖性。
(1)重要性。如果没有人想得到你掌握的资源，就没有人会对你有任何依赖。因此，要想产生依赖性，你所控制的资源必须被人们认为是重要的。例如，在宝洁公司，市场营销就是一切，其在公司的重要地位决定了公司对它有依赖性。
(2)稀缺性。如果某种东西是充足的，那么对它的拥有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀缺时，才能使他人依赖于你。例如，今天，大学管理者不费吹灰之力就可以找到英语教师，相比之下，电脑技术方面的教师却相当紧缺。因为，其对市场的需求量大，而人才供给又十分有限。因此，产生了对本行业的稀缺性，继而大学管理者产生了对其的依赖性。
(3)一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的权力就越大。例如，由于高校教师都有需要发表论文的压力，因此可以说，系主任对于一名教师的权力与该教师论文发表的数目成反比。教师通过发表论文获得的认可越多，他就越容易流动。也就是说，由于其他高校都希望得到著述丰硕和知名度高的教师，需要他供职的机会就会大大增加。虽然系主任在考虑替代人选时，会受到终身教授制这一因素的限制，从而改变这种关系。但是，那些考核很少甚至根本没有成果的教师拥有最少的流动性，并因此受到上司的影响程度最大。
5．对比权术与权力基础。掌权者在决定使用何种权术时，有哪些关键的权变变量起作用?
答：权术指个体把权力基础转化为具体行动的方式。权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。 掌权者在决定使用何种权术时的关键权变变量为：
(1)合理化：采用事实或数据，使我们在阐述自己的想法时符合逻辑或合理化。 (2)友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现的亲切而谦恭、对人友好。
(3)结盟：争取组织中的其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的要求。 - (4)谈判：通过谈判使双方互惠互利。
(5)硬性指示：使用直接的强硬的做法，如要求个体服从、反复提醒、要求个体按照指令内容去做，并指出服从是规则的要求。
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(6)高层权威：从组织的更上级那里获得支持以强化要求。
(7)规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如是否给予加薪、威胁等，压低绩效评估分数，或不予晋升等。 6．什么是结盟?什么时候可以发展结盟?
答：结盟指针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。 发展成结盟的多种条件：
(1)在组织中追求规模最大化。对组织中的联盟来说，针对结盟目标寻求广泛民意义的继续支持是很有必要的。这意味着应该尽可能扩大联盟范围，从而把感兴趣的人包括进来。
(2)组织内部相互依赖程度高。如果组织中的工作任务和资源彼此依赖、相互交织、那么组织中联盟的数量就会更多。相反，如果组织中资源充足，或下级部门在很大程度上是自我独立的，那么，各部门之间的相互依赖性就比较弱，而结盟活动也会少得多。
(3)在一个群体中，工作任务的常规化越强，结盟的可能性就越大。这是因为工作的常规化越高，人们之间的可替换性就越强，因此他们的依赖性也越强。为削弱这种依赖性，他们可以求助于联盟。 7．权力和政治活动之间有什么关系? _
答：权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但他们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
权力与政治活动的关系：
(1)政治活动是以权力展开的，是以权力为核心的；
(2)权力是达成政治活动的目标或政策所必需的能动的工具； (3)权力的发展是政治活动发展的重要内容。
8．给政治行为下个定义。为什么政治活动是组织生活中的事实?
答：政治行为指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但他们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。 政治活动是组织生活中的事实，原因为：（1）组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源的潜在冲突。部门的预算、工作空间的分配、项目的责任以及薪资的调整等等，这些都表明组织成员可能会在资源分配上产生冲突，从而引起政治行为。
(2)组织中的资源是有限的，这常常使得潜在的冲突转化为现实的冲突。如果资源充足，那么组织中的各个组成部分都可以实现他们的目标。当资源有限时，不可能满足所有人的利益。而且，不管正确与否，人们常常觉得一个个体或群体所获得的利益是以牺牲其他人的利益为代价的。这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开激烈的竞争形成政治活动。
(3)在组织生活中，由于绝大数决策是在充满不确定的环境中做出的，决策的实施很少是完全客观的，这就留下了对它进行不同解释的余地，所以，组织内部的成员会充分运用政治活动来渲染这些事实，以支持自己的目标和利益。 9．哪些因素会导致政治行为?
答：导致政治行为的因素：
(1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。①高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。②控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。③具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。④个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。
(2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。①在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。②晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。③在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。④角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。⑤当组织在绩效评估中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。⑥如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。⑦民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。⑧员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。⑨当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。
10．什么是印象管理?哪种类型的人最可能进行印象管理?
答：印象管理是试图控制他人对自己形成的印象的过程。
高自我监控类型的人最可能进行印象管理。因为高自我监控者善于观察情境线索，并能及时调整自己的行为和形象，以适应不同的环境，而对低自我监控者来说，不论后果是否对自己有利，都倾向于表现出与自己的人格特点一致的形象。 二、讨论题
1．假设你是一名刚刚参加工作的大学毕业生。你将如何使你的权力最大化，加速你的职业发展?根据本章介绍的内容来谈谈你的看法。
答：(1)权力指一个个体对于另一个个体的行为发生影响的能力。权力包括：强制性权力——建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果；奖赏性权力——个人之所以服从一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处；法定性权力——个人在组织结构中的职位；信息性权力——对信息的获得与控制；专家性权力——来源于专长、技能和知识；参照性权力——对拥有理想资源或个人特质的人的认同；魅力性权力——植根于个体的人格特点与人际交往风格。
(2)作为一名刚刚参加工作的大学毕业生，为了使权力最大化，应着重从获得个人权力开始。
①培养自己的魅力性权力。在工作中突出表现出性格开朗、热心、善良、愿意和每个人友好相处的人际交往风格等。 ②培养自己的专家性权力。当工作分工越细、专业化越强时，目标就越依赖于“专家”。所以，要努力培养自己的专业技能，从而获得专家性权力。
③获得参照性权力。努力让自己的个人特质得到其他人的认同，来获得别人的欣赏甚至崇拜。
(3)在获得了个人权力后，必然有机会要获得正式权力，如法定性权力等。正式权力的获得对自己的职业发展起到重要的作用。 2．“政治活动本身并不必然是坏的。它不过是在组织内部使事情成功完成的一种手段。”你是否同意这一观点?谈谈你的看法。
答：我同意这一观点。
政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配，其核心是使用权力来影响组织决策。
政治活动本身并不必然是坏的，原因很现实，如果政治活动本身是非法的，是坏的。则会面临很大风险，比如失去组织成员身份，或受到严厉的制度惩罚，从而使这些人不再有足够的权力再次从事类似的活动。
3．你是一家国际软件公司的销售代表，在取得了4年辉煌业绩之后。今年你所辖地区的销售量下降了30％。为了减少销售额下降可能给你带来的潜在不利影响。请描述一下你可能采用的三种自我防卫办法。
答：作为销售代表，销售额下降可能会带来潜在的不利影响，可能采取的三种自我防卫办法有：
(1)辩解。通过道歉表示悔过。例如，对销售额的下降十分抱歉，并决心一定改进销售决策，争取销售额的上升。 (2)找替罪羊。把责任推到不该受到责备的外部因素上。如，产品质量存在着某些方面的问题；竞争对手采用了更具有优势的技术；社会进步使得产品有些落伍等。
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(3)增加承诺。增加对销售决策的支持。如，继续支持以前的销售方式，来证明我对过去行为的信心和行为的一贯性。 4.“工作场所中的性骚扰是不可容忍的。”和“工作中的罗曼蒂克会自然而然地存在于组织当中!”这两种观点是否正确?二者之间可以彼此协调吗?
答：这两种观点是正确的。 (1)从法律上说，性骚扰是指不受欢迎的亲热行为、性方面的要求以及其他具有性意识的言语的或身体的行为。性骚扰是不道德的，同时超过一定程度还会成为违法行为，所以工作场所中的性骚扰原则上来说是不能容忍的。
(2)工作中的罗曼蒂克会自然而然地存在于组织当中。组织中既有男性员工也有女性员工，所以避免不了罗曼蒂克的产生。同时适度的罗曼蒂克不会对自己和他人造成负面的影响，所以是可以接受的。
(3)但是要处理好二者之间的关系。当罗曼蒂克超过一定的界限也许就成了性骚扰，所以工作场所中要利用权利的手段来对二者进行平衡和协调。
5．你使用过哪些印象管理技术?在运用印象管理时是否存在道德问题?如果是，它的道德意义是什么?
答：(1)我使用过的印象管理技术有：从众；借口；遵歉；施惠。 一般印象管理技术有以下几种：
①从众。赞同别人的观点以获得他人的认可。 例：个人管理者告诉他的上司：“你的西部地区办公机构重组计划绝对正确，我非常赞成。” ②借口。解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性。 例：销售经理对上司说：‘‘我们未能及时在报上登出那些广告，但是，没有人会对那些广告做出反应。” ③道歉。主动承担不良事件的责任，与此同时，请求谅解。 例：雇员对上司说：“对不起，我在报告中犯了一个私，请原谅。”
④自我推销。突出自己最有利的品质，忽略自己的缺馅，引起人们对自己成就的注意。 例：销售人员对他的上司说：“麦克为了收回这笔款子干了3年却没有成功，而我仅用了6周就完成了。我是公司最好的催款员。” ⑤吹捧。赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。 例：一个新来的销售人员对他的同事说：“你对那名客户抱怨的处理真是太高明了，我永远也做不了你那么好。” ⑥施惠。为别人作些好事以获得他人的好感与认可。 例：销售人员对潜在的客户说：“我这儿有两张今晚的戏票，我没时间，给你吧!就当我对你花时间和我交谈表示感谢。 ⑦拉关系。通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。 例：一位求职者对面试考官说：“多巧啊，你的老板和我是大学室友。”
(2)在运用印象管理时是存在道德问题的。所以，印象管理者必须加倍小心，不要让人觉得你不真诚或在玩弄把戏。例如，在运用印象管理中的拉关系技术时，如果目的是为了做一些不道德、违法的事情，那么这就触犯了道德问题；例如，在利用借口实行印象管理时，如果采用的借口伤害到了别人的利益，这也是属于道德问题的。
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