战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客 一、外部一般环境
1．政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策 2．社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3．经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等
微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。 4．技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额 c：技术转移和技术商品化速度 d：专利及保护情况
5．自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。 二、行业环境
1．行业竞争结构 2．行业内战略群分析 （一）行业竞争结构分析 1．行业内现有对手研究
a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究 c：主要竞争对手的发展动向研究 2．入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有
规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资 3．替代品生产商研究
a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁 4．买方讨价还价的能力研究 5．供应商的讨价还价能力研究 （二）行业内战略群分析
1．行业战略群（战略集团）属于次行业
战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动 “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性
c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2．企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位
3．在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三、竞争对手
1．竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2．竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认
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识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 （图课本p313页） 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五、顾客（目标市场） （一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质 市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。 （二）市场细分
市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 1．市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2．典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 3．典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素 （三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1．评价细分市场的主要目标
a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况 2．细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性 （四）产品定位
产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等 相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三节 战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客 一、基本战略姿态
基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略
二、核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1．用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2．独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3．延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品 核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325
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第十一章 企业资源计划
第一节 物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 一、1960年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP的基本任务：1．从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2．根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。 三、1980年代制造资源计划（MPR11）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1．在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2．由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。 MRP11在企业实践中取得了显著的效果 第二节 企业资源计划概念及其管理思想 一、1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP
1．ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 2．ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3．ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统 （一）ERP与企业资源
在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。 （二）ERP与MRP、MRP11
1．在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
2．在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求 3．在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。 4．在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5．在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。 （三）ERP与供应链管理与控制 二、ERP的管理思想
1．体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 3．体现事先计划与事中控制的思想 第三节 企业资源计划的构成 一、财务管理模块
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（一）会计核算
1．总帐模块 2．应收帐款模块 3．应付帐款模块 4．现金管理模块 5．固定资产核算模块 6．多币制模块 7．工资核算模块 （二）财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测 二、生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。 1;主生产计划 2． 物料需求计划 3．能力需求计划 4．车间控制 5．制造标准 三、物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1．对于客户信息地管理和服务 2．对于销售订单地管理 3．对于销售地统计与分析 （二）库存控制——主要内容
1．为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。 2．收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。 3．收发料的日常业务处理工作 （五）采购管理
第四节 企业资源计划的实施的过程 一、项目的前期工作（软件安装之前的阶段） （一）领导层培训及ERP原理的培训 （二）企业诊断
（三）需求分析，确定目标 （四）软件选型
二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） （一）项目组织
1．领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
2．项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。 3．业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4．咨询顾问组和IT职能组 （二）数据准备 （三）软件安装调试 （四）软件原型测试 三、模拟运行及用户化
主要任务：1．模拟运行及用户化 2．制定工作准则与工作规程 3．验收 四、切换运行 五、新系统运行
第五节 业务流程再造与企业资源计划 一、业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组。七个原则
1．围绕结果而不是任务进行组织 2．让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3．将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4．对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5．将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6．在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
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7．在信息源及时掌握信息
二、ERP实施中进行业务流程再造的必要性
1．ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2．ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造 3．ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 三、业务流程再造的过程 （一）观念再造
1．组建BPR下组 2．制定计划和开展必要的培训和宣传 3．找出核心流程 4．设立合理目标 5．建立项目实施团队 （二）流程再造
1．培训团队 2．找出流程的结果和联系 3． 分析并量化度量现有流程 4．再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5．业务流程的再设计 （三）组织再造
1．审评组织的人力资源：结构、能力、和动机
2．审评技术结构与技术能力 3．设计新的组织形式 4．建立新的技术基础结构和技术应用 （四）试点和切换
1．选定试点流程和组建试点流程团队 2．约定参见试点流程的顾客和供应商 3．启动试点，对试点监督并提供支持 4．审评试点和来自其他流程团队的反馈 （五）现远景目标
第十二章 计划的实施
第一节 目标管理 一、目标管理的基本思想
1．企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现 2．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 3．每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二、目标的性质 目标所具有的特征 1．目标的层次性：
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2．目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3．目标的多样性
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