4．目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？” 5．目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。 6．目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。 7．目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。 三、目标管理的过程
1．制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2．明确组织的作用 3．执行目标 4．成果评价 5．实行奖惩 6．制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法 一、滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二、滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1．计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2．滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3．滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 第三节 网络计划技术 一、网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页
三、网络计划技术的评价
1．能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3．可事先评价达到目标的可能性 4．便于组织与控制 5．易于操作，适用于各行各业和各种任务
第十三章 组织设计
第一节 组织设计的概述 一、问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态
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扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）影响管理幅度的因素
1．管理者和被管理者的工作能力
2．工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3．工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4．工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1．职务设计与分析 2．部门划分 3．结构的形成 二、组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1．组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2．组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3．任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1．对职务和部门设计的影响 2．对各部门关系的影响
3．对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响 1．“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2．“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点
a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3．“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响
1．经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2．成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 （二）信息技术对企业组织的影响
1．使组织结构呈现扁平化趋势 2．对集权化和分权化可能带来双重影响 3．加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4．要求给下属以较大的工作自主权 5．提高专业人员比率 四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
1．创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2．职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3．分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4．参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5．再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1．规范化 2．分权化 3．复杂性 4．专职管理人员的数量 第三节 部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1．职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3．由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1．不易知道产品结构的调整。
2．由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。 3．由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二、产品部门化
优势：1．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2．有利于企业及时调整生产方向 3．有利于促进企业的内部竞争 4．有利于高层管理人才的培养 局限性：1．要有多个人去管理各个产品部 2．影响企业的统一指挥
3．各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三、区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四、综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1．可在短期内完成重要的任务
2．由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3．成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1．可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2．要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权 一、权利的性质与结构
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定义为影响力的权力主要包括：1．专长权 2．个人影响力 3．制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二、集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三、组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平 1．组织的历史 2．领导的个性 3．政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端
1．降低决策的质量 2．降低组织的适应能力 3．降低组织成员的工作热情 四、分权及其实现的途经 （一）分权的标志
1．决策的频度：频度越大，分权越高
2．决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3．决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） 4．对决策的控制程度 （二）分权的影响因素
1．组织中有利于分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2．不利于分权的因素
a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 （三）分权的途经
权力分散的两个途经：1．组织设计的制度分配——制度分权 2．主管人员在工作中的授权
区别：1．制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2．制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3．制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4．制度分权相对比较稳定
第十四章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则 一、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查 （一）从组织需要的角度考察
1．通过人员配备使组织系统开发运转 2．为组织发展准备干部力量 3．维持成员对组织的忠诚 （二）从组织成员配备的角度考察
1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。 二、人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据 （二）选配人员 （三）制度和实施人员培训计划
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三、人员配备的原则
1．因事择人的原则 2．因材器使的原则 3．人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定
1．组织现有的规模、机构和岗位 2．管理人员的流动性 3．组织发展的需要 二、管理人员的来源 （一）外部招聘
优点：1．被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质 2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3．能够为组织带来新鲜空气
缺点：1．不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2．组织对应聘者的情况不能深入了解
3．外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 （二）内部提升
优点：1．利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2．有利于吸引外部人才
3．有利于保证选拔工作的正确性 4．有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1．引起同事的不满 2．可能造成或“近亲繁殖”的现象 三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1．组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 2．选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的能力 四、管理人员的选聘程序与方法 1．公开选聘 2．粗选
3．对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4．民意测验 5．选定管理人员 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用
1．为确定管理人员的工作报酬提供依据 2．为人事调整提供依据
3．为管理人员的培训提供依据 4．有利于促进组织内部的沟通 二、管理人员考评的内容 （一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。 注意2个问题1．应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。 2．贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评 （二）关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三、管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响
1．考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度 2．组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
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