a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1．培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2．管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二、管理人员培训地目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1．传递信息 2．改变态度 3．更新知识 4．发展能力 三、管理人员的培训方法
1．工作轮换 2．设置助理职务 3．临时职务与“彼得原理”（课本p454页）
第十五章 组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织
一、正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二、非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用 1．可以满足职工的需要
2．人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 3．非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 4．非正式组织也是某种社会环境中存在的。 （二）非正式组织可能造成的危害
1．非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2．非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3．非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三、积极发挥非正式组织的作用
1．首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2．通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 第二节 直线与参谋 一、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二、直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向 1．虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 2．参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三、正确发挥参谋的作用 （一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人
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员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1．参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。 2．参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。 （三）向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 第三节 委员会 一、运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。
1．集体讨论可以产生数量更多的方案。 2．委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。 3．集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。 （二）代表各方利益，诱导成员的贡献。 （三）协调各种职能，加强部门间的合作 （四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二、委员会的局限性
1．时间上的延续 2．决策的折中性 3．权力和责任分离 三、提高委员会的工作效率
1．审慎使用委员会工作的形式 2．选择合格的委员会成员 3．确定适当的委员会规模 4．发挥委员会主席的作用 5．考核委员会的工作 c＝a×b×t
c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间
第十六章 领导和领导者
第一节 领导的性质和作用 一、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1．领导者必须有部下或追随者 2．领导者拥有影响追随者的能力 3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。 二、领导的作用
1．指挥作用 2．协调作用 3．激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。 第二节 理想的领导者与领导集体 一、领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的 （一）思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。 （二）业务素质
知识：1．懂得市场经济的基本原理
2．懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3．懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。 4．懂得政治思想工作，心理学和人才学
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5．应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。 业务技能：1．较强的分析、判断和概念能力。
2．决策能力 3．组织指挥和控制的能力 6．知善任的能力
4．沟通，协调企业内外各种关系的能力 5．不断探索和创新的能力 （三）身体素质
二、经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习 三、领导集体的构成 （一）年龄结构
领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。 （二）知识结构
——领导班子中不同成员的知识水平构成 （三）能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系 （四）专业结构
——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节 领导方式及其理论 一、领导方式的基本类型
1．专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2．民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 3．放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1．经理作出并宣布决策 2．经理“销售”决策
3．经理提出计划并允许提出问题 4．经理提出可以修改的暂定的计划
5．经理提出问题，征求建议，作出决策 6．经理决定界限，让团体作出决策 7．经理允许下属在规定的界限内行使职权 三、管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。 如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。 5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。 1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。 四、权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。 领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。 环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
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菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。 低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页
第四节 领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一、做领导的本职工作
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见
1．即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2．让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3．鼓励对方做进一步的解释说明
4．仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5．要态度诚恳的对问题作出回答
6．领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。 三、争取众人的信任和合作
1．平易近人 2．信任对方 3．关心他人 4．一视同仁 四、做自己时间的主人
1．记录自己的时间消耗 2．学会合理地使用时间 3．提高开会地效率
第十七章 激励
第一节 激励的性质 一、激励与行为 美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。 激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二、内因与外因
外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论 一、需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2．人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1．现在的安全需要。如：就业保障2．未来的安全需要。如：失业后的生活保障
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感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。 根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。 二、期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1．努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2．绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3．奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三、公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页
四、强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失 （一）正强化
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 1．连续的，固定的强化 2．间断的，时间和数量不固定的强化 （二） 负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 五、激励模式
1．个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响 2．个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响 3．个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
4．个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5．个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。 第三节 激励实务
其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一、委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1．工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2．工作的分配要能激发职工的工作热情
二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三、掌握批评武器化消极为积极
1．明确批评目的 2．了解错误的事实 3．注意批评的方法 4．注意批评的效果 四、加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十八章 沟通
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