2005 级本科毕业论文
1 引言
1.1 研究背景
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随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了在竞争中生存下来，各企业无一例外的追求高的投资回报率和经营业绩。面对企业外部环境的不断变化，企业管理者要站在战略管理的高度，为企业发展进行总体谋划。
而绩效考核正是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，因此，公司绩效考核越来越成为企业经营管理者重视的问题，绩效的考核战略地位得到了前所未有的提升。绩效考核不再是停留在人力资源部门的员工绩效考评，它已经被诸多先进的企业作为一个几乎覆盖所有管理领域的工具，用来成功实施组织战略，发展和有效利用员工能力，建立企业核心竞争能力，达成组织目标和保持企业持续发展。
廊坊市广森商贸有限公司成立以来，发展缓慢公司目前的绩效考核基本不存在，呈现出许多缺陷：内部管理不规范、员工的绩效水平低、日常管理与公司战略目标脱节，这些问题成为了公司发展的障碍。正是由于广森商贸有限公司在绩效管理特别是员工绩效考核制度的建立上存在着很大的问题，所以我将广森商贸有限公司员工绩效考核制度的制定研究作为我的论文题目，通过具体分析、研究，为公司建立完善有效的员工绩效考核制度提供参考。
1.2 研究方法及途径
通过掌握企业的绩效考核现状，并通过搜集人力资源方面的资料，对企业的绩效考核现状进行细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的人力资源理论为企业设计合理有效的绩效考核体系。 1.2.1 研究方法：
a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。
b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。
c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。 1.2.2 研究途径
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本文将利用人力资源管理，尤其是绩效管理等相关理论知识，首先通过深入了解广森商贸公司员工绩效考核的中存在的问题，然后根据以上相关理论知识仔细分析，找出问题的根源，制定出更加切实有效的员工绩效考核体系。 论文的研究思路如下图1.1所示：
公司现状 研究方向 理论知识
提出问题 分析问题 解决问题 图1.1 研究思路 2 绩效考核理论概述
2.1 绩效考核的概念
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据[1]。
2.2 绩效考核的内容
考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、品、绩四个方面：
“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向——为什么而做；行动的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种
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手段达到目的[2]。
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“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。它不是孤立、静态存在的。因此对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。
“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。 “绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。
2.3 绩效考核的方法
常用的绩效考核方法主要有以下几种:一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法;二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法;三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法;四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法;五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法;六是立体考核法，如360度考核方法;七是其他绩效考核方法，如工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、民意测验法和综合法(各类绩效考核的方法进行综合运用)。 2.3.1 排序和强制分布法
排序法根据员工的工作行为进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30%, 40%, 30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%, 20%, 40%, 20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级[3]。 2.3.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分
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解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，成为绩效考核的基础。对于采用工作报告来进行评价的关键事件法，是否有助于对员工进行建议反馈和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰写工作报告时选的主题，因此，难以确定反馈结果。同时，由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此无法在员工之间进行横向的比较，从而也就不适合为员工的奖金分配提供依据。 2.3.3 行为锚定等级评价法
在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分[4]。 2.3.4 360度绩效考核法
工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。它由被考核人的上级、同级、下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。由于360度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。 2.3.5 等级鉴定法
等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。这样，得出的考核结果可以进行横向比较。 2.3.6 行为对照表法
首先，人力资源部要提供一份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工的行为的描述，这一方法找出
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的评价结果比较真实、可靠。在某些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行为的陈述都给出了一系列相关程度的判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分[5]。 2.3.7 目标管理法
目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级的管理者就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一位雇员个人的工作绩效进行评价的标准[6]。
目标管理系统有三个共通性的组成部分。其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。此外，从这种方法的目标确定过程(即全员参与目标的制定)来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。
2.4 绩效考核的目的
随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确
保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。 2.4.1 以实现企业战略目标为目的的考核
从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。 2.4.2 以实现人力资源管理为目标的考核
绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，例如:给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据；