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作为协助职业生涯规划的依据。
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2.5 绩效考核评价主体及其选择
评价主体即评价者，在绩效评价过程中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。各种评价主体的比较如下图：
表2.1 各种评价主体的比较 评价主体 优点 直接上级有能力评价下属; 上级对下属绩效负有直接责任，有奖惩下属权利，因此有动力评价; 有利于绩效反馈。 同事从事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求;接触机会多，互相了解:有效避免其他评价者可能产生的主观和成见。 能提供许多有价值的、难以得到的信息。 比上级评价更有建设性;减少对评价结果的排斥;促进自我激励，有利于个人发展和绩效改进。 促使员工重视顾客，提高服务质量 提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息;从个人角度看，通过评价，人们可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好业绩;从组织角度看，可从更多渠道了解被评价者的绩效信息，对其作出客观评价。 缺点 上级可能对某些工作缺乏有效观察影响评价效果; 由于偏见可能影响评价客观性和公平性 同事可能碍于情面不愿意评价对方:当评价结果用于加薪等竞争性目的时，易造成关系紧张、影响团队合作。 易使上级处于困境和不利地位，可能产生上级不敢严格管理或讨好员工的现象。 易使员工隐藏缺点、夸大优点，导致膨胀性评价等。 评价成本高，可能串谋制造虚假绩效。 直接上级 同事评价 下属评价 自我评价 顾客评价 360度评价法 实施成本高，收集和处理信息量大;不同评价者之间的意见冲突如何处理是较敏感的问题。 由于360度考核信息来自多种渠道使得获得的信息质量可靠，比其他单个主体考核更为客观、公正，能使员工发现存在的不足从而激励个人努力工作，而且从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，同时从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,因此采用多个评价主体来进行考核更可靠。
3 GS公司绩效考核现状分析
3.1 GS公司简介
廊坊市广森商贸有限公司（GS）始建于一九九九年，注册资金二百万元整，公
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司位置座落于廊坊市钢材交易市场内五号别墅，货物主要发往京津、保定及周边各个县市。公司为了扩大公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司，分公司位置座落于天津市东丽区军粮城，位于天津空港国际物流中心与天津港之间，距空港十公里，距天津港二十公里，距铁路专用线五公里。毗邻京津唐高速、唐津高速、津滨高速，辐射京津、华北、东北、西北等主要地区距铁路专用线五公里。公司拥有小型露天货场，封闭仓库二千平方米，办公楼二百平方米，大型龙门吊车两台，吊力10-40吨，先进的全自动卷板开平设备两套，开平厚度1.2mm-25mm，开平宽厚最宽可达2300mm，年销售钢材100万吨。主要经营品种：热轧卷板、开平板、冷轧板、中厚板、花纹板等钢铁材料。主要国内一级代理钢厂：唐钢、太钢、鞍钢、泰山钢铁等国内大钢厂，在与国内主要钢厂建立稳定的供求关系，同时与中船重工物资贸易集团和天津润飞集团建立长期稳定的业务往来关系。
GS公司人员不多，现有员工20多人，其中本科学历占到总人数的60%，而且组织结构并不复杂。其组织结构是一种典型的直线式结构，最高层为总经理，下层分设两个职能领导业务经理和分公司经理，由他们分管销售和货场的全部工作，而公司的财务部门则由总经理直接控制，GS公司组织结构详见下图3.1：
总经理 业务经理 财务部 分公司经理 营 销 人 员 货场负责人 开 平 吊 车 会 计 库 管 人 员 出 纳 货场负责人 营 销 人 员 库 管 人 员 开 平 吊 车 图3.1 广森公司组织结构图
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3.2 GS公司考核体系存在的问题
Gs公司员工的流动性较大，有50%的新进员工平均四个月就离职。这不仅增加
了公司对人力资源的培训成本，而且影响了公司工作的连贯性，对公司的发展造成了很大的负面影响。据资料显示公司的平均工资从九八年刚成立时的680元到现在的1150元，已经有了较大幅度的增长。与钢材市场的其他公司相比，GS公司的工资水平也处于中等水平。
人员流动很大，而营销人员占相当大的比例。人员流动情况如下图
近几年人员流动情况16141210864202001200220032004年份200520062007人员流动数人员流动数
图3.2 人员流动情况
只有二十几人的公司却有如此高的流动率，且仍有上升趋势这不仅浪费了公司的人力资源成本又影响了工作的连续性，对公司的发展很不利，经调查研究，公司的绩效考核存在很大问题 。
问题具体表现在以下几个方面： 3.2.1 绩效考核体系不存在
公司考核体系不存在，考核工作不健全。所有考核指标的落实、监督都由总经理一人承担。同时公司每周、每月、每年的具体工作任务，只有公司经理清楚，中层、基层员工每日只要做好领导安排的工作即可。根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，流于形式:评选先进成了“轮流坐庄”。公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的
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正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。 3.2.2 考核指标欠科学
GS 公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，而且这种考核也与业务量不直接挂钩，仅仅体现在业务的奖金上，这严重挫伤了员工的向更高的目标努力。而钢材市场内的多数企业都把绩效工资与员工的业绩结合起来，使业绩与薪酬直接挂钩。以营销人员为例，正泰物资绩效工资0.1元/吨，而GS公司是“分工不分家”，业绩突出的发放奖金。但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成正比，工资与绩效指标联系不明显如下图可以看出绩效与工资的关系。
工资与绩效的关系比较11001050100095090085080013579111315绩效的高低GS公司其他公司工资水平 图3.3 工资与绩效联系对比表
由图3.3可以发现，随着绩效的不断增加，GS公司营销人员的工资与其他公司营销人员的工资就相差就越多，考核与企业的目标联系明显弱于其他公司。这使得公司员工对工资福利待遇不满，挫伤了他们向更高目标努力的积极性，使的人员尤其是营销人员的流动很大。
此外，公司的考核基本都是总经理进行考核，经理不是营销人员的直接上级，对营销人员缺乏全面的了解，而且考核容易产生首因效应。这就造成考核只是根据员工的营销成果来进行，对营销人员的职业道德、工作态度、客户关系等难以详尽了解。因此考核使员工尤其是营销人员对公司大为不满，离职率居高不下。
3.2.3 缺乏考核反馈
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GS公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。
要解决上述的问题，就需要做好公司组织结构的工作，包括岗位确定、岗位分析等工作，这样就明确了岗位职责，如果建立了新的绩效考核体系，在新的绩效考核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对GS公司员工绩效考核体系的构建与运用来解决GS公司管理中存在的问题。
4 绩效考核体系总体的设计
一个完整的绩效考核系统主要包括以下几个方面：考核宗旨和目的、考核原则、岗位分析、岗位评估、岗位考核标准、考核内容、考核方法、考核程序与流程、考核的实施、考核的结果、结果的分析与反馈。
根据上述的几个方面，在建立广森商贸有限公司(GS)的绩效考核体系中，分别介绍了GS公司绩效考核体系的基本流程、建立原则、绩效考核方法的确定、工作分析、考核标准、具体的考核制度文件、考核的评价与反馈、以及绩效的改进。
4.1 绩效考核体系设计的基本流程与原则
4.1.1 绩效考核体系设计的基本流程
绩效考核体系的设计首先要在明确考核目的的基础上确定体系设计的原则与方法，在进行岗位分析的基础上建立岗位说明书，进而考核的标准制定绩效考核表并进行反馈，下图是考核体系设计的基本流程：
确定绩效考核设计原则 确定绩效考核的方法 Gs公司的岗位分析 岗位说明书的编制 确定评价的标准与权重 绩效考核 量表 的制定 绩效考核的反馈 图4.1 绩效考核体系构建的基本流程
4.1.2 绩效考核体系的设计原则