2005 级本科毕业论文
绩效考核体系设计应遵循的一般原则为： a)透明公开原则
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公司的绩效考核标准、考核责任等都应当有明确的规定，而且在一定的连续时间内，考核的标准和内容不能有太大的变化，使考核方法具有一致性。同时考核的程序、标准在企业内部应当对全体员工公开，加大对考核工作的考核力度，这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能产生理解并加以接受。
b)客观考核原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准进行考核，尽量避免掺入主观感和感情色彩。也就是说，要作到用事实说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差；另外要把被考核者与既定标准做比较，而不是在人与人之间做比较。
c)与企业管理理念相一致原则
考核内容实际上就是对员工的工作行为、态度、能力、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。
d)侧重原则
考核内容不能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行，不要面面俱到，不要考评与考核无关的内容，绩效考核是对员工作的考评，不影响工作的内容和其他任何事情都不要进行考评。比如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考核结果。
e)反馈原则
考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。对考核结果经过整理、分析，可以得到有关考核工作的信息，这些信息反馈到下一个周期的考核计划的拟订是十分有用的，所以除了对个人信息的反馈，还有对公司考核结果信息的反馈。
f)公平原则
对于同一工作岗位的员工要使用相同的考核标准。 g)针对性原则
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除上述原则之外，绩效考核系统还应当:
1) 简单易懂 2) 接近工作实际 3) 定期化
4) 全面(有自我评定)
5) 关注外部客户(顾客)的需要 6) 灵活反映环境变化
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目的不同要求不同，对不同的岗位、不同的部门应区别对待，目的各有侧重。
4.2 绩效考核体系方法的确定
在前面介绍的绩效考核方法中，强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归类到每一个工作绩效等级上去。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工作繁多的组织。因此，该方法广泛地用于组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。该方法的弊端在于平均主义，不利于调动所有员工的积极性。
各主要的绩效考核方法优缺点如下表4-3所示:
表4.2 主要绩效考核方法的比较
评价方法 排序和强制分布法 工作报告法 行为对照表法 等级鉴定法 行为锚定评价法 360度评价法 目标管理法 提供绩效反馈和指导 不好 不确定 一般 一般 好 非常好 非常好 分配奖金和机会 不好或一般 不好 好或一般 一般 好 好 不好 最小化成本 避免评价错误 好 一般 一般 好 一般 不好 不好 一般 不确定 好 一般 好 非常好 好 由表4.2的比较发现，每一种方法都不是十全十美的。为更好地避开他们的缺点，利用他们的优点，在设计GS公司绩效考核体系时考虑到GS公司人员较少，运用360度立体考核不会花费太大的成本，况且 360度考核与传统绩效考核工具相比比较公平、公正；由于它集中了多个角度的反馈信息，有效的避免了只有上级评价的片面性，使从而使信息的质量更加可靠，并且它的运用可以加强部门之间的沟通，使人事部门开展工作较容易。因此本文以360度绩效考核方法为框架，结合行为对
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方面的信息。
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照表法和量表考核法，可以简单明了的考核出员工的绩效，同时较全面的反映出各
4.3 GS公司岗位说明书的建立
岗位说明书是职位分析的结果，其推广和应用的最直接目的是规范人力资源管理与开发。一份合格的岗位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的环境与接口是什么样的，以后的职位通道是什么等等，规范的岗位说明书则是处理复杂的系统人事管理的基础。
根据公司的岗位设置情况和组织结构，拟定如下表，以确定岗位职责，制定出合理的岗位说明书。为了更好得对职位说明书有更直观得了解，下面以营销人员的岗位说明书为例建立岗位说明书。
表4.3 营销人员的岗位说明书
工作职称：营销人员（基层） 岗位职责：
进行电话营销，每日询问钢材市场内各经营者开平板的价格，以及京津地区板材经营者的价格；网上查询京津地区和廊坊周围县市的钢结构公司、锅炉厂及汽车改造厂的联系方式，同其采购人员取得联系。填制销售单，以便作为客户与库管装货的凭证与财务沟通确认货款的回笼情况。
所受监督：
1、业务经理、总经理
2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关营销工作重大事项须向业务经理汇报，经批准后执行;
所需要资格条件： 1、专科以上学历
2、了解基本营销知识，及开平板的用途。 3、市场营销或工商管理专业
工作沟通关系：
1、外部关系：客户的采购人员及其他公司的营销人员。 2、内部关系：公司经理、营销人员 上级与下级关系：
上级领导：GS公司业务经理 直接领导：无 晋升：业务经理 工作时间：一周六天
工作环境和条件：主要为室内工作
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按照上表，依据岗位说明书要求的内容，建立起GS公司各个岗位的岗位说明书。货场负责人的岗位说明书和业务经理的岗位说明书见附表4.4和4.5
4.4 绩效考核标准与权重的确定
4.4.1 绩效考核标准的内容
绩效考核标准的内容可以概括为三个方面:
a)工作态度 b)工作能力
c)工作业绩
4.4.2 绩效考核层次的划分
有关绩效考核层次的划分如下:
公司高级管理层:总经理岗位
公司中级管理层: 分公司经理、业务经理岗位 公司基层管理层：货场负责人、财务部人员岗位 4.4.3 确定各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例
根据不同层次的岗位，对于岗位的考核标准内容的权重也有所不同。对于高层的管理者和基层的人员，在工作业绩方面的要求上就有较大的差异:管理者在绩效考核中工作业绩是很重要的一个方面，在权重设计中为6，而在基层工作人员的考核中，业绩比态度和能力的重要性要强，但更为重要的是态度、能力、业绩的均衡发展，其权重设计中为4。GS公司经过会议讨论，结合绩效考核的总目标，确定了各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例，详见下表:
表4.6 各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例分配表
考核层次 公司高层 公司中层 公司基层 工作态度 2 2 3 工作能力 2 3 3 工作业绩 6 5 4 4.4.4 各层次考核人员考核内容权重的确定
有了绩效考核层次的划分和对由岗位说明书确定的关系中对各层次考核人员的确定，就可以根据权重分析确定各层次考核人员考核内容权重:
这里运用AHP(也称层次分析加权法)加权法以便合理的计算各层次考核人员的权重。下面以高层考核的工作业绩为例来说明权重的计算：
首先建立评判量化等级表如图4.7：
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图4.7 量化等级表
比较情况 比较情况 第 15 页 共 28页
量化 1 3 5 7 9 2\\4\\6\\8 两指标同等重要 据经验一指标比另一指标稍微重要 据经验一指标比另一指标更为重要 事实证明一指标比另一指标更为重要 事实证明一指标比另一指标明显重要 同等重要 稍微重要 更为重要 确实重要 绝对重要 两指标比较情况介于上相邻情况之间要折中 取中间值 对高层考核的各层次人员中,如部门经理A、公司基层B、外部顾客C、自评D，若我们认为A比B稍微重要时，则在B行A列交叉处给B记1/2，在A行B列交叉处给A记2，这样我们就可以编制出权重一览表如下
A B C D 合计 A 1 1/2 1/5 1/3 2.03 B 2 1 1/4 1/5 3.45 C 5 4 1 1 11 D 3 5 1 1 10 权重 4.5 3.5 0.9 1.1 10 在表下方的合计栏中将各要素逐列求和。得到最后一行的数据为：
2.03 3.45 11 10，然后逐行求出各考核层的权重： A的权重=（1/2.03＋2/3.45＋5/11＋3/10）/4*10＝4.5 B的权重=（0.5/2.03＋1/3.45＋4/11＋5/10）/4*10＝3.5 C的权重=（0.2/2.03＋0.25/3.45＋1/11＋1/10）/4*10＝0.9 D的权重=（0.33/2.03＋0.2/3.45＋1/11＋1/10）/4*10＝1.1
同理可以计算出其他考核内容的层次的权重下表4.8是公司高层的权重表
表4.8 公司高层考核权重表
工作态度 工作能力 工作业绩 各部门经理A 4 2.5 4.5 公司基层B 3 3.5 3.5 外部顾客C 1 2.5 0.9 自评D 2 1.5 1.1