战略地图的核心内容
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图
第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
[编辑本段]
判断战略地图有效性的两个基本要素
虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。 KPI的数量及分布比例
一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI的性质比例
KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？
从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。
从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。
从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。
[分享]从平衡计分卡到战略地图之一：平衡计分卡的产生背景 整个20世纪可以说是人类历史上发展最快的百年，随着工业化社会的大范围推进、计算机等信息产品的诞生与应用、互联网浪潮大规模兴起等，20世纪的人类文明从工业社会进入了信息社会。在这个发展过程中，企业的管理核心也在随着发生变化：20世纪初，以杜邦、通用汽车等为代表的企业开发出了投资回报模型，该模型被用很多大型公司管理核心框架。随着市场经济的发展和工业化社会的深化，市场竞争的加剧，使企业的生存遇到更大的挑战，20世纪50、60年代，以预算管理作为核心管理体系被广泛应用与欧美等发达国家的企业中。到20世纪80年代，随着大型公司规模的扩张，企业股东对企业价值的重视也逐步显现，与股东价值相关的财务测量方法也被逐步纳入企业的管理核心，从而产生了基于企业价值和经济增值（经济附加值EVA）的管理核心框架。
随着信息化时代的到来和知识经济的发展，上述以财务体系为核心的管理框架逐渐难以适应企业的发展和外部的挑战，很多公司也意识到了仅仅以财务为核心的管理框架的局限性和弊端，企业开始对自身的管理核心框架进行改造，其中：
一部分企业从以财务体系为核心的管理演变为以质量体系为核心的管理框架。这些企业把质量管理与控制作为管理的核心与原则。他们的典型表现是对国家质量奖的竞相追逐，在这些国家质量奖包括：美国的马尔科姆〃鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFO
M奖。在这一部分公司中，以通用电气公司（GE）、摩托罗拉公司为首的著名公司所采取六个西格玛管理，以日本公司所推行的全面质量管理等现在广为人知的管理模式则备受瞩目，受到很多公司的追捧、学习和模仿，也在很多方面取得了令人可喜的成果。但是，在此过程中很多公司也逐渐感觉到仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，同时一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境，在竞争中逐渐处于劣势。
在意识到这种以质量为核心的管理框架存在局限之后，一些企业在采取财务措施和质量措施的同时，把客户也作为公司经营管理中的重点，他们强调以客户为中心，构建以市场、客户为核心的企业，并且建立了客户关系管理体系。另外一些公司则通过在企业内部进行流程再造（BPR）等措施，从自身出发构建自身的核心竞争力；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理，从人力资源的角度入手，提高对自身战略的支持度，从而实现以有竞争力的人力资源为基础的管理核心框架。
在这些企业的管理实践中，我们清楚的发现：财务、客户、质量、核心竞争能力、内部运营流程、人力资源基础、制度规范乃至企业文化等，几乎每一个方面都很重要，而且都可以在公司战略实施或经营管理中发挥重要的作用。但是上述的这些因素仅仅是企业经营管理活动中的一个组成部分或一个方面。同样，仅仅基于上述这些因素中的一个或几个方面为核心管理框架必然存在一定局限性，这些方法或工具的实施可以给企业带来明显的改善，但仅仅是改善而已，这种改善持续的时间与企业的经营者或最高管理者的稳定性、坚毅性有着很大的关系。这种单方面或几方面的改善还需要企业其他方面管理的支持，改善的效用往往随着时间的推移而在逐渐递减，却很难让企业从全方面角度发生变化，尤其是那种质的变化。而且有的时候我们还发现，过分强调某一个方面的改善还会妨碍企业对更高、更强、更远目标的追求。企业在经营管理过程必须产生持续而优异的业绩，上面提到的这种改善则很难适应企业的这种要求，所以公司必须用一种全面的观点来代替以单方面或几方面的改善为核心的管理框架，来管理自身的战略，确保战略目标的有效达成，这就给平衡计分卡的诞生提出了必然要求。
一、ADI公司决定改变
在Robert S. 卡普兰和 David P. 诺顿研究平衡计分卡之前，美国的Analog Device（以下简称：\）公司是一家半导体制造型企业，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装臵，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域，在上世纪80年代末期该公司就进行了平衡构建战略管理框架的尝试，我们称之为“平衡计分卡萌芽”，它为平衡计分卡理论的诞生奠定了实践的基础。
同其他重视战略管理的企业一样，ADI每隔5年就会对自身的战略规划进行一次较大规模的调整或修正，在检讨过去战略规划执行状况的基础上制定新的战略规划以指导企业未来5年的整体运营工作。但是，就像我们在前面提到的问题一样，ADI公司的管理者们一直将制定战略规划作为一项例行性的工作任务，而该工作完成之后，所形成的战略规划便被束之高阁并不能在公司的日常运营工作中得以执行。这种情况在ADI公司一直持续了相当长的一段时间。
在1987年，ADI公司又开始了新一轮公司战略规划的调整，相比于前几次的战略规划不同，现在ADI所面临的市场竞争尤其加剧，公司决策层也意识到公司过去的运营成果较之上一次的规划目标相去甚远，公司决策层决定在这次战略规划中要进行变革。首先，与以前的历次战略调整所不同的是，这次的战略规划制定，公司决策层不仅仅注重战略规划制定过程的本身，而且更加重视战略的执行和实施，他们将新的战略规划落实到公司日常运营管理中，从而推动新战略的执行；然后，公司的决策层通过面对面与员工的交流与沟通，使公司员工充分理解并认同公司新的战略规划。在这样的背景之下，ADI公司新的战略规划在表现形式上发生了重大的变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至上百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。
二、明确各利益相关者的期望
在制定战略的过程中，ADI公司首先对同公司生存和发展紧密相关的利益相关者进行了思考与分析，最终确定了公司的重要利益相关者为公司股东、员工、客户、供应商和社区。并在此基础上，结合ADI公司的使命、价值观和愿景，进一步明确ADI公司对每一类别利益相关者的价值贡献目标并作了详细的陈述：
对于股东来说，ADI公司的目标是：针对股东对投入资金的回报、安全性和流动性的期望，ADI公司应该稳定地产出超出一般制造厂商并与行业中最优秀公司相同的投资收益；
对于客户来说，ADI公司的目标是：ADI公司应按照客户的要求，提供优异的、易于使
用的、可靠的产品，从而使我们的客户得到创新性的解决方案；
对于供应商来说，ADI公司的目标是：与高质量的供应商建立并保持稳定的业务关系。我们定义的高质量供应商是指那些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司；
对于员工来说，ADI公司的目标是：ADI公司将为员工创造一个优异的环境，在帮助公司达到目标的同时，这优异环境可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系；
对于客户来说，ADI公司的目标是：成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机会。
三、规划未来的战略重点以满足利益相关者的期望
从上述ADI公司对各利益相关者目标的描述中我们可以清晰的了解公司未来努力的方向与目标，为了确保这些目标的达成，ADI公司明晰了公司未来一段时间内的3个战略重点，以此来指导公司的日常运营：
战略重点之一：保持市场领先地位。ADI公司已经是线性集成电路的市场领导者并将持续保持该优势，公司产品的相对市场份额应保持在整体销售收入是最接近竞争者的2.7倍。
战略重点之二：持续实现销售额增长。自1970年到1986年，ADI公司的年销售增长率一直保持在27%左右，考虑到ADI公司的市场领先地位，公司将继续保持该销售额增长的比例，这种增长可以使公司在拥有高增长率同时保证拥有充足的现金流。
战略重点之三：在销售额增长的同时保持利润率的稳定。ADI公司将持续保持超过15%的税前利润率。
ADI公司认为上述三项战略重点的成功将保证使公司各利益相关者都可以从中获益：对于公司员工来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。
四、制定行动方案将目标落实于行动
为了确保上述三个战略重点的成功，ADI公司针对每一个战略重点都制定了具体可行的行动方案，来促进战略重点的达成。同时ADI公司将这一系列的行动计划进行综合，建立彼