层管理者应该作为战略重点或主题的负责人参与到战略执行中来，以身作则的带领团队执行战略而不是整日仅仅把精力投入到日常运营事务的处理中去。这样可以使整个组织对平衡计分卡的实施和管理始终都处在一个良好的氛围中，所有的组织成员会在高层团队的的影响下变得更加关注战略，更加积极的投身于战略执行之中。
实施原则之二：必须将战略转化为明确的行动计划
我们往往会见到很多组织有几十页甚至上百页的战略规划，这些规划看上去很完美，但却经常被丢在文件柜里无人问津，在这样的企业里战略和执行是脱节的战略没有被转化为有效地行动。
在组织的决策层明确了组织的使命、价值观、愿景以及战略之后，将组织的战略用战略地图的形式表现出来，同时还将战略落实到了组织的平衡计分卡上，但这仅仅是平衡计分卡在战略管理中应用的开始，更重要的就是一定要将平衡计分卡上的指标、战略地图上的战略重点或主题转化为切实可行的行动计划，这样不仅仅是为了战略得以更好的实施，更重要的是这些行动计划将作为整个组织内部成员之间沟通的工具和语言。组织内部的成员将按照这些预先制定的行动计划去工作，在工作中他们也要围绕这些行动计划进行沟通、反馈和回顾，大家共用一种战略语言，会促进组织内部的沟通效率，提高沟通效果，从而使战略执行的更加顺畅。和计分卡是基于分行的战略重点制定的，充分体现了对文化变革的全力支持。
实施原则之三：必须围绕战略促进组织纵向与横向协同。
大多数组织中各业务单元和部门的设计是按照传统的业务和职能来进行划分的，单元或部门间经常会出现所谓的职能墙，即在为各自的目标而努力，之间却缺乏协调和沟通。
在平衡计分卡的实施过程中，组织一定要打破这道“职能墙”，依据战略重点或主题的要求进行适当的重组，有的时候可能不需要打破原有的组织结构，而是通过共同目标的设定和行动计划的紧密联系在部门间建立必要的关联性。通过平衡计分卡把组织的战略分解到所有的业务单元和部门，以确保组织协同。业务单元和部门在开发自己的平衡计分卡时以组织的平衡计分卡作为指导，从而保证
了组织上下的纵向协同。业务单元和部门之间通过相互的需求分析和行动计划支持，从而保证了组织内部横向协同。实施平衡计分卡之前，部门之间总有一些矛盾，但是通过平衡计分卡的目标和指标设定流程，他们将有效地解决这一问题。
实施原则之四：必须将战略行动计划分解为组织成员的工作
在我们管理咨询的实践中，每每向组织的中基层员工询问战略问题是得不到明确的答案，在很多的组织中员工，特别是那些中低层员工对战略知之甚少，更可怕的是他们无法获知自身工作与组织战略的关联关系，从而使战略无法指导他们的工作，他们也无法知道如何更好的服务于组织的战略。
这就要求组织必须进行员工个人平衡计分卡开发，以引导员工在开发计分卡时与部门的计分卡相链接。通过把战略分解到部门再到个人层面，在组织整体范围内的所有员工都对战略有更好的理解和认同。同时，将员工个人的绩效薪酬组织行和部门的平衡计分卡结果相挂钩。还应该根据组织战略的要求为员工所在的岗位设计必要的能力能力模型，使员工清晰地了解达成组织战略对其本人的能力要求，明确了个人的发展与提升方向，有效的帮助组织促成员工发展。
实施原则之五：必须将战略管理持续渗透于组织的日常运作之中
很多的组织在运营过程中忽视了战略管理的一些工作，尤其是战略执行的监控和战略实施效果的回顾与反馈，这就造成原本连续一体的战略管理流程被割裂开来，无法有效的发挥战略管理职能。
这就要求组织在战略管理流程方面必建立相关制度保障，并在日常工作中贯彻执行，如：制定年度战略管理日程表，在其中明确月度或季度业绩回顾会议，半年度战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议的时间及要求。在这些会议上，将组织的平衡计分卡作为讨论与回顾的重点主题。同时，组织还应该为不同层面做出不同的会议安排，如，业务单元有每月的业务会议，职能部门有各自的每周例会，这些会议用来学习和分享各自的经验和心得。另外，组织还有必要设立一个战略管理部门，如：战略管理办公室。战略管理部门专门负责战略管理流程执行的推进与监督，从制定战略规划到分解战略行动，再到战略执行过程中的监控和战略回顾反馈的组织。战略管理部门往往需要向组织的最高管理者进行直
接的汇报，有组织的最高管理着进行统领，这样可以有效地保障战略管理持续渗透于组织的日常运作之中。