产品领先，即向客户提供令其高度满意的产品或服务。一般表现为性能优异或先进的产品或服务、产品或服务属于市场中的首创、在细分市场中提供独特价值的产品或服务等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有苹果公司、INTEL公司、奔驰汽车、索尼公司等。
全面解决方案，即向客户提供最优的全面解决方案，一般表现为向客户提供最优质量和性能的产品或服务、根据客户特点定制化的产品或服务、产品或服务的性能具有很大的可选择性、可以伴随客户的生命周期提供不同阶段的产品和服务。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有IBM公司、美孚石油、高盛集团等。
系统锁定，即向中断客户提供产品或服务的同时，增强自身不可替代性，提高产品和服务转换成本，往往还伴有其他辅助厂商的价值提升。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有微软公司、思科、VISA等。
对于上述四种价值主张，一般情况下组织必须努力在其中一个方面表现的出类拔萃，同时其他几个适当的方面保持一定的水准，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常最重要的一环。
内部运营层面则是财务层面和客户层面目标的主要承担者。一旦组织明确了财务与客户层面的战略重点或主题，它就必须界定采用什么样的方法来实现自身独特的客户价值主张、提高组织生产率，增加产品或服务的收入，从而最终达成战略目标。内部运营层面指明了关键的组织活动，这些活动可以分为四大类流程：
运营管理流程，即通过加强运营或供应链管理，改善内部运营的成本状况、产品或服务的质量水平和响应速度，提高组织的资产利用效率，优化产能等方式，来实现卓越运营。运营管理流程主要包括四个方面：开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品或服务、管理运营风险。
客户管理流程，即通过加深对客户的了解，获取新的客户价值或与通过加深合作关系来增加现有客户价值。客户管理流程主要包括四个方面：选择客户（客户细分，确认价值主张、创建对客户有吸引力的产品或服务）、获取客户（向客户传递产品或服务信息，增强客户的合作信心并与客户建立合作关系）、保留客户（纠正产品或服务中的问题，持续不断的提升或维持客户满意度）、培育客户关系（在与客户合作关系的基础上，引导客户的购买行为，增加客户的价值贡献）。
创新管理流程，即组织通过提供创新性的产品或服务，挖掘新的市场和客户群体，来促进业务的增长。创新管理流程主要包括四个方面：识别新产品或服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品或服务、新产品或服务的推出或上市。
法规与社会管理流程，即组织通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位良好的社会公民。法规与社会管理流程主要包括四个方面：环境管理与保障、安全与职业健康管理、员工雇佣管理、社区关系维护。
学习与成长层面是组织战略实现的最为重要的一部分，是战略地图上面三个层面的基础。学习成长层面包括了支持战略实现的人力资本（支持战略所需的员工技能、才干和知识的可用性）、信息资本（支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性）和组织资本（支持战略所需的实施并持续变革的组织氛围）三方面关键内容，这三种资本我们统称为企业的无形资产。它们说明了支持组织战略达成所需的核心技能、技术以及公司文化等关键因素。这个层面的目标和内容对于每个组织来说都是极为重要的，每个组织根据其生发展阶段的不同对于上述三种资本侧重点会有所差异，但必须在战略目标的要求保持协调一致。总的来说，在这个层面组织就是要考虑自己的人力资本、信息资本和组织资本如何满足关键内部运营流程、客户价值主张和财务战略的各种要求。
战略地图描述了一个组织战略的逻辑性，清晰的显示了创造价值的关键内部流程和支持关键流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略重点与目标有机的结合在一起
的。平衡计分卡则将战略地图上的战略重点或主题转化为具体的目标以及对应的衡量指标和方式，同时通过平衡计分卡目标的明确，还可应对应建立支持战略达成的行动方案及举措，从而真正实现战略落地，有效地指导组织战略的执行。
一、战略管理流程介绍
通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段：
第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。
第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。
第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提
供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。
第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。组织的决策层根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。
二、基于平衡计分卡的战略管理步骤
平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具，可以贯穿于整个战略管理流程。在战略规划制定阶段，运用平衡计分卡的基本框架对战略规划进行审视和修改，同时将战略规划重点或主题绘制成战略地图，从而显现战略重点之间的相互支撑关系，并把组织的战略规划转化为一系列的目标和衡量指标，形成不同层面（组织、部门直到员工）的平衡计分卡。这样平衡计分卡为组织的各个层面提供了就战略规划的具体含义和执行方法进行交流的机会与工具。在战略规划执行阶段，各业务单元和职能单元在在执行行动计划的同时可以对照平衡计分卡检视各自的执行状况，并将平衡计分卡作为单元或部门间交流沟通的工具。在战略执行监控过程中，战略管理部门和公司决策层可以根据平衡计分卡所表明的关键控制点对信息进行检查分析，及时获知战略执行中可能出现的问题并予以调整。在战略回顾反馈阶段，组织的决策层和战略管理部门可以以平衡计分卡作为回顾与检讨的框架，衡量战略执行情况与战略规划要求之间的差异性，为新的战略规划制定或调整提供依据。将平衡计分卡作为战略管理的工具，弥补了战略制定和战略执行之间的差距，可以避免过去组织在实施战略时虽有战略却
无法操作、长期的战略和短期的年度运营计划或预算相脱节、战略未同各部门及个人的目标相联系等弊端。
平衡计分卡在战略管理中的应用主要分为五个阶段：
第一阶段——明确组织的使命、价值观和愿景，确定组织战略。这个阶段的主要工作：
1.组织的决策层应重新审视并明确组织的使命、价值观和愿景。组织的决策层制定战略的出发点就是组织的使命，也就是组织存在的目的，使命是确定组织战略目标乃至愿景的基础，指引着整个组织努力的方向。而价值观，我们有的时候也称之为核心价值观，则是一个组织所有成员所应遵循的行为准则。价值观源于组织存在的目的，指导着每一个成员的思考与行为方式，一个统一的、与组织的使命协调一致的价值观会极大的促进组织成员对战略的理解和认同。愿景则说明了组织未来的目标，描绘了组织未来的样子，愿景往往是一个令人鼓舞的未来目标，激发着组织成员战略执行的动力。
2. 组织的决策层和战略管理部门应重新审视组织外部的竞争和内部运营环境，尤其是在上一轮战略制定后外部和内部环境所发生的重大变化，有时候我们也称之为战略分析。这种审视应从三个方面进行：外部环境分析，主要是针对组织外部的政治、经济、社会、环境和法规等主要因素，我们常称之为PEST分析；内部环境分析，主要是针对组织内部的关键运营流程、人力资本、信息资本和组织资本的运用状态以及现有战略的执行状况进行分析；最后是组织的SWOT分析，SWOT分析是建立在组织外部和内部分析基础上，通过对比将组织现在面临的机会与威胁，自身存在的总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。
3.决策层制定组织的战略。战略要说明组织将在什么领域内与对手展开竞争，即我们的市场与客户在哪里？我们在市场竞争中选取什么样的客户价值主张，这种价值主张决定了组织在市场中的价值定位。战略还要说明什么样的内部运营可以实现组织的价值定位？在这种运营要求之下，组织在人力资本、信息资本和组织资本上需要具备什么样的能力？