此之间联系，形成新的战略计划。这其中包括一项“全面质量管理”（TQM）项目，ADI公司将其命名为“质量提高流程”（Quality Improvement Process, 以下简称“QIP”）。ADI为了确保该战略性项目的成功重点做了三方面工作：
首先，找出确保战略重点成功的关键驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI公司提出了一个类似计分卡的指标目录，来从公司内外的不同角度列出各种支持战略成功的驱动因素。比如：
从外部来看我们的客户更关注什么？其中包括：产品品质、供货时间、交货速度、产品配臵、产品价格、服务响应、产品稳定性、业务合作的积极性、产品安全性、耐用性等等指标，通过分析发现其中最为关键的几个驱动因素；
从公司内部来看我们自己应该做好什么？其中包括产品及时交货率、交货周期、次品率、原材料周转、产品研发周期、及时的财务报告、有效的会议、信息数据的积累、安全生产等等指标，通过分析发现其中与战略重点最为相关的几个驱动因素。
然后，建立必要的组织保障整个项目的成功。ADI公司组建了“公司QIP委员会”，委员会的成员包括首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监、事业部总经理等等，这些成员代表了全面质量管理所相关的各个方面。同时还明确了委员会每一位成员所担负的责任。
随着项目的开展，ADI公司还在不断完善战略执行的组织保障体系，他们加强了公司原有的技术委员会的你职能，将其定位重点明确为负责跨公司、跨部门的知识共享和外部新思想的介绍、引进等。公司还成立了生产委员会，协同技术委员会共同保证公司在生产和革新方面的优势。除此之外，公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”以及各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。
更重要的是，由支持战略成功的关键驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。AID公司注意到，在QIP项目中很多已有的绩效管理措施都可以纳入其中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的关键性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键驱动因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素之一。整理分散在项目中的各个绩效管理点，形成一个由公司目标开始，到各个执行层面的行动方案模板，每一个行动方案都对应着不同的绩效考核指标。ADI公司将这些绩效指标分内、外两部分归集为几个核心的指标，更加有利于管理者执行和理解。
五、将战略计划融入年度经营计划中
ADI公司的决策层意识到，QIP是一项为期5年的战略计划，该计划如果能有效实施必须和具体的年度经营计划相结合，将该计划融入到每个年度经营计划中去，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年，ADI公司配合QIP项目修正了它的年度经营计划制定程序，建立了一个“标杆计划”模型。这个模型类似大多数公司的年度经营计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，这就是ADI公司第一张平衡计分卡的雏型。这张计分卡诞生之后，通过财务性指标和非财务性指标的结合，ADI公司中各种徒劳的工作大大减少，公司的决策者通过这一工具不仅仅可以清楚地查知财务指标的变化，而且能更加清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解公司经营的业绩。这张计分卡经过ADI公司在实施过程中的反复探讨、修改与完善，最终成为世界上第一张正式的平衡计分卡，为平衡计分卡理论的诞生奠定了实践基础。
ADI公司第一张“平衡计分卡”
一、从实践到理论归纳
写到这里，我们要向大家隆重介绍一下学术界所公认的平衡计分卡的两位创始人——罗伯特〃卡普兰（Robert S．Kaplan）教授和大卫〃诺顿（David P. Norton）博士。
罗伯特〃卡普兰毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学获得运营研究博士学位，1994年卡普兰先生被斯图加特大学授予名誉博士。他自1984年起
任哈佛商学院的教授，现为哈佛商学院贝克基金会（Baker Foundation）教席教授，同时也是作业成本法（activity-based costing）的创始人之一，还担任平衡计分卡协会（the Balanced Scorecard Collaborative ,BSCol）主席。
大卫〃诺顿博士毕业于佛罗里达科技大学，获运营研究学士学位，后在佛罗里达州立
大学取得工商管理学硕士学位，在哈佛商学院取得博士学位。诺顿先生曾创办诺兰.诺顿
公司，后发展成为复兴全球战略集团，诺顿先生是平衡计分卡协会的创始人、CEO。
,ADI公司在QIP项目的实施过程中着重推行了作业成本法（ABC），为此公司特地邀请了
一些管理学者参与到项目中来，指导公司在作业成本法推行的过程中保持正确的方向，而当时身为哈佛商学院教授的罗伯特〃卡普兰就参与其中。也正是因为这种原因，卡普兰先生发现了平衡计分卡的雏形，就是我们上面所介绍的那张表格，同时也敏锐的觉察到它的重要价值。卡普兰是这样描述他发现ADI公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
在卡普兰教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡并意识到其可能存在的重要价值之后，他与时任诺兰.诺顿公司执行总裁的大卫〃诺顿博士一同开始n开始了平衡计分卡的理论研究。他们的研究课题首先是从将平衡计分卡应用于公司绩效考核开始的。他们组织成立了一个为期一年的将平衡计分卡应用于公企业绩效考核模式的研究项目——“未来组织中的绩效考核”，大卫〃诺顿任该项目的项目经理，罗伯特〃卡普兰担任该项目学术顾问，在该项目的研究中，他们还邀请了当时美国12家绩效卓著的企业参与其中，这些企业包括：通用电气、杜邦、惠普等我们今天依然耳熟能详的公司。
该研究项目在原有ADI公司的计分卡的基础上，着重研究该计分卡模式在公司绩效考核方面的应用，并将其进一步扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该项目的研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并第一次正式建立了平衡计分卡的四个考核层面：财务层面、客户层面、内部运营层面与学习发展层面。随后，卡普兰教授在《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡计分卡的论文——《绩效考核：平衡计分卡方法》，正式向外界提出平衡计分卡的概念。1992年初，罗
伯特〃卡普兰和大卫〃诺顿将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，论文的名称为《平衡计分卡——驱动业绩的指标》，在论文中详细地阐述了参加“未来组织中的绩效考核”研究项目的公司，在采用平衡计分卡进行公司绩效考核后所获得的益处。该论文发表后平衡计分卡开始得到企业界的关注，在企业中的管理实践也就此展开。
在平衡计分卡理论模型诞生之后，很多企业开始将其应用于自身绩效考核管理的实践中去，在实践中这些企业也邀请卡普兰和诺顿进行指导，以便能更好的应用平衡计分卡。在这些平衡计分卡的实践过程中，卡普兰和诺顿发现：平衡计分卡不仅仅是一种绩效考核工具，在企业将其应用于绩效考核的过程中，平衡计分卡同时也被延伸到企业的战略管理之中——平衡计分卡能够传递公司战略。卡普兰和诺顿通过对各公司在推行平衡计分卡的情况进行分析、总结，他们的结论是平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。1992年初，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第二篇关于平衡计分卡的重要论文《平衡计分卡的实践》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。这篇论文的诞生也标志着平衡计分卡从单纯的绩效考核工具中脱离出来，逐渐演变为企业战略管理的重要工具。
二、平衡计分卡的推广应用
在罗伯特〃卡普兰和大卫〃诺顿将平衡计分卡从单纯的绩效管理工具发展为企业战略管理工具之后，平衡计分卡理论也开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业也在自己内部开始了平衡计分卡的管理实践，这些实践基本都是围绕战略管理和绩效管理而展开的，在实践过程中很多企业也在逐步完善适合自身特点的平衡计分卡。现在，很多企业（包括我们国内企业）的高层管理者在谈及战略与绩效管理时，他们都承认以平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。2003年，平衡计分卡协会的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。
三、平衡计分卡理论的持续完善
在平衡计分卡被较多企业所接受并推广运用的同时，卡普兰和诺顿对于平衡计分卡的研