究并没有停顿，确切的说直到现在也未曾停止过，他们一直在根据企业管理的实践进行总结、提炼，持续推动着平衡计分卡理论的丰富和完善：
1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，他们一方面明确了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略管理的重要性；另一方面结合彼得〃德鲁克的目标管理思想，清晰的描述平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的模型框架，其中包括设定目标、编制行动计划、分配预算、绩效辅导与反馈以及结果与激励机制挂钩等内容。在此论文基础上，卡普兰和诺顿出版了第一本关于平衡计分卡的书籍《平衡计分卡——化战略为行动》。
2001年，卡普兰和诺顿在总结众多企业关于平衡计分卡实践的成功经验基础上，出版了他们的第二部关于平衡计分卡的书籍《战略中心组织》。在该书中，卡普兰和诺顿在原有平衡计分卡理论的基础上，着重阐述了企业如何利用平衡计分卡模型构建以战略管理为核心的组织管理体系，如何将企业的内部运作有效地聚焦于企业的战略管理和实施。这本书标志着平衡计分卡从一种单方面的战略管理工具开始向系统的战略管理工具发展。
随后，卡普兰和诺顿在2003年又推出了《战略地图——化无形资产为有形成果》一书，该书的出版被视为平衡计分卡理论发展的又一个里程碑。在该书中，卡普兰和诺顿将一个组织平衡计分卡上的不同项目建立了明确的关联关系，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来，并表现在一张关系图上，将其命名为战略地图。战略地图包括一套标准的模板，企业可以依据该模板开发他们自己的战略地图。标准模板包括四个层面：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面，这与平衡计分卡的四个角度一一对应。战略地图的价值一方面在于为企业的战略规划提供了一个通用的框架，并使企业能用一种共同的语言来描述和沟通战略。另一方面，战略地图可以让企业用通俗清楚的语言来描述战略目标、战略举措及行动计划，更重要的是可以清晰的表现出这些因素之间的必然联系，而这些联系是确定战略方向的基础，企业中的大多数成员都可以从战略地图中明确个人与组织目标的联系。战略地图将平衡计分卡的理论框架真正升华为系统的战略管理工具。
近年来，卡普兰和诺顿依然继续着他们的平衡计分卡之旅，在理论框架完善的基础上更
加注重于平衡计分卡理论在战略执行方面的实践应用，如：如何应用平衡计分卡促成组织协同，特别是大型集团企业的组织协同，以确保这些企业战略的有效执行等问题。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评价为75年来最重要的管理工具之一，也是对平衡计分卡对于企业战
略管理贡献的一种褒奖和肯定，我们也清楚的看到，平衡计分卡现在乃至将来还会进行不断的完善和发展，中国的企业在这个过程中也将产生更多实践经验的积累。
从平衡计分卡到战略地图之四：平衡计分卡与战略地图的基本框架
一、平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程中所应考虑的四个方面：
从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们如何达成战略中的财务层面要求？
从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们的要求是什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证客户要求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？
从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标的达成？相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面的要求？与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位臵？
从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自身内部运营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、信息资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、客户以及内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的士气与激情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？
图示：平衡计分卡的基本理论框架
平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财务指标衡量战略目标达成情况的战略管理模式。平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过去发生的事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，无法形成有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。在信息化社会的新经济时代，传统的以财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略达成有关键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方面的不断改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间的平衡，外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财务衡量方法之间的平衡。
二、战略地图的基本框架
战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战简图，我们称之为战略地图。
图示：战略地图标准模型
战略地图的制定通常是在组织内部自上而下进行，即先从组织的战略目标为出发点描绘出达成战略目标的战略路径。决策层首先应该对组织的使命、价值观与愿景进行回顾和完善，
并在组织内部进一步明确。使命回答了组织存在的最终目的，价值观规范了组织成员的行为准则和价值取向，而愿景则清晰的表达了组织未来的发展方向，即组织未来的样子。战略地图则可以详细说明达成战略目标的逻辑过程。
财务层面通常是创建战略地图的开始，组织首先应确定旨在增加股东价值、满足股东要求的财务战略，一般来说组织战略都有明确的财务目标要求。要达到财务目标，组织可以选择两种财务战略，即收入增加战略和生产率提升战略。收入增加战略可以通过新市场的开拓、新产品或新服务的推广和新客户的获取来达成，也可以通过增加已有产品或服务销售来实现。生产率提升战略可以通过减少日常开支、优化产品或服务的成本结构，降低运营成本和提高固定资产的利用效率实施。一般情况下，生产率提升战略比收入增长战略见效更快，所以很多组织经常将其作为财务业绩提升的短期手段。不过，战略地图则更加强调收入增长策略，它要求组织注重用增收策略来改善财务业绩，而不能紧紧依赖于成本节约或是提高资产利用率来保证财务业绩的实现。组织应该在这两项战略之间需求平衡发展，这将有助于压缩成本和提高资产利用率的举措不影响甚至妨碍组织的长期发展。
客户层面则是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，价值主张描述的一个组织所提供的由产品或服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体，即组织通过其产品或服务所能向客户提供的价值。明确的价值主张定位非常重要，一方面可以帮助组织明确如何在客户关系方面与竞争对手相区别，另一方面，明确的价值主张定位还能帮助组织将支持业绩达成的内部流程与客户需求紧密的联系在一起。一般情况下，价值主张定位有四种类型：
总成本最低，即向客户提供一致、及时和低成本的产品或服务。一般表现为有竞争力价格的产品或服务、产品质量表现稳定、便于客户及时快速的采购、产品或服务有一定的可选择性等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有沃尔玛、西南航空、戴尔电脑、麦当劳餐厅和丰田汽车等。