毕业论文 王栋
的重要项目要严格审查，对于新材料新工艺、新方法更好慎重审查。
3.8.3工程造价审查和确认
工程造价的审查确认一般指的是工程预算和工程结算两个方面。工程预算一般在工程项目开工前进行，而工程结算则在工程项目完工后进行。工程项目的造价一般由专业的造价工程师负责。
3.8.3.1工程造价的组成
从目前国内各地的建筑工程定额情况来看，一般建设项目的工程造价，都有工程施工直接费和间接费二大项组成。工程造价又可以归纳为，“量、价、费”三个字。直接费是由工程“量”和单“价”组成，而“费”在这里指的是间接费用。从工程“量”的角度来讲，又包括了两个内容：一是分项工程内容，另一个是工程量。直接费的单价由材料、人工及机械费组成。
3.8.4审查预算中应注意的问题
1）审查其套用定额子项是否合理；2）根据施工图审核期其工程量计算是否准确；3）审查人工工日单价是否按合同、标书要求计算；4）材料设备单价是否按双方确认的单价或造价信息进行计算；5）间接费的计取是否按有关造价文件执行。这里值得提醒的是主要材料、设备的单价一般不能采用各地信息中心发布建材造价信息中的价格进入预算。因为造价信息公布的材料单价都会高于市场价格。6）审查整个计算过程和结果是否有误。7）查对历年同类建设项目的造价费用指标是避免本期审查出现严重失误的有效方法。
3.8.5审查结算中应注意的问题
按审查预算的办法对结算进行审查。在结算审查时还需考虑以下因素：1）考核其工程的实现情况，按合同进行结算价款的加减；2）现场经济洽商手续是否完备，是否可以进入结算？3）现场验收质量完成意见。对照合同是否按合同完成有合同中规定的质量指标或目标，并对质量完成情况进行结算价款的加减。4）对甲供材料、设备情况耗损的考核，审核施工对于甲供材料的消耗是否在合同规定的范围内，并对材料消耗完成情况进行结算价款的加减。5）审查和核对有否甲方代付现场工程水电费、材料费的情况，如在施工过程出现过此类情况，在结算中一并进行处理。6）审查施工过程中有否其他扣款。
结算是对工程现场实物量、工程质量、安全文明施工、工期、消耗等方面综合经济价值的体现形式。
3.9进度计划管理 3.9.1工程总计划编制
11
毕业论文 王栋
由建设单位负责编制的工程总计划可以充分体现出工程项目管理的效果。它的编制依据是：工程项目设计图纸项目批文、定额工期等等。在工程项目的建设起动期，总计划比较粗一些，随着工程项目的不断推进，总计划会不断的进行细化。工程项目建设初期的工程总计划一般包括以下内容：工程项目准备期的计划、工程项目施工期的计划、工程项目入使用前的有关工程计划。本文主要着重论述工程项目施工期的计划制定。
工程项目施工期的计划又可以划分为这样几个阶段进行编排：土建结构阶段、机电管线敷设阶段、装修工程阶段、设备安装阶段。在分阶段编制工程计划时注意好各阶段之间的相互衔接关系；不能把各阶段的工程项目独立的去看，要用系统工程的方法去处理整个工程计划的编制工作。
3.9.1.1编制工程项目施工计划应注意问题
劳动力各工种在整个工程施工计划中是否平衡；外购的材料、设备的生产和供应周期能否能满足本工程项目的要求；各阶段的计划是否是在一个整体和系统的前提下进行编制。
3.9.1.2工程总计划产生的方法
一般是由工程项目管理总负责组织编制，一般需经过自而下和自下而上两个过程。自上而下的过程，即由总负责起草总体计划初稿下发，提出工程项目总体完成计划的总要求；自下而上的过程，即由各基层根据总负责提出的工程项目总计划结合各自的工作实际提出改良方案上报。最后由总负责根据各基层提出的改良完善意见进行汇总分析，形成工程总计划的最终文件。
3.9.1.3工程总计划的实施
工程总计划是工程项目管理的重要文件，一定要按正规文件的形式下发至各相关部门和负责工程项目实施的各工程公司，并由工程项目管理办公室检查落实。
3.9.1.4日常进度计划管理工作
日常进度计划管理工作的首要目标，就是将工程总计划落到实处。其主要工作内容是：根据工程总计划编制月度、旬或周工作计划，将总计划进行细化，便以总计划的实施和实现。编制月度、旬、周等阶段工作计划时可采用滚动计划的原理进行编制。对于在实施总计划中遇到的困难要及时予以克服和解决，确保工作总计划的实现。计划管理工作的重点：是对工程计划中关键路线的控制
3.9.2施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开
12
毕业论文 王栋
支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。 1，全面控制包括全员和全过程控制。
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 1）开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
2）目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
3）责、权、利相结合的原则
13
毕业论文 王栋
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 4）节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。 3.9.3施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
3.9.3.1按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。 1）材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低
14
毕业论文 王栋
运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 2）人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。 3）机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。 3.9.4精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
3.9.5加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。
15