核心价值观 远 景 使 命 战略目标 经营计划 内部成员（管理层、员工） 对 所有关连群象 体 目 发现企业整体价值和原的 则 对所处环内 境和本身容 意图的基本态度 应 用 层 面 可表述，委类 婉的 型 2.制定战略规划的程序
企业 内部成员 外部成员 行动的指导方针，培养合作精神 因目标不相关联的同对象也利益团体 不同 企业存在的价值 经营价值性 提供方向、衡量标准 定义通向目标的途径 描述未来奋斗的状况 行动的参数和指示 未来发展描述 企业或业务单元 企业或业务单元 企业、业务企业、业务 单位、产产品、品、功能、单位、部门、员工 功能 可表述，但有约束力 可表述，与行动密切相关 成功的评判，与标准完全格式化，操作性，相关 与行为相关 制定企业战略规划的基本程序是： 设立目标
目标是永恒的主题，目标的种类有多少？企业的价值在哪里？某项工作利益相关者是谁？有没有剩余价值……这些都是战略规划第一步要考虑的问题。
定位经营者业务单元
前面讲过企业有五种方法进入市场，企业到底选择哪一种？产品线、顾客群是谁？需要怎样的条件和技术？需要什么样的成本结构来进入？
【案例】
乐凯为了与柯达和富士竞争，做出了一系列非常重要的决策，首先放弃了原来的全国大范围的竞争策略，把营销重点放在北京，研发重点放到上海，而国际销售则重点放在美国。乐凯
在中国把有限的资金投在了刀刃上，在全国发展了4000个专卖店，这一系列的战略保证了乐凯不至于被吞并。
环境分析
企业的外部环境包括政府、供应商、社会文化、人口、经济因素、资金市场、劳动力市场等等，这些因素都会对企业产生直接的影响，所以企业必须对外部的环境进行分析。
产生战略选择
在进行了一系列的分析之后，企业就可以进行战略选择，包括在什么地方竞争，有什么优势，希望获得什么，能够创造什么，打算与谁合作等等。
侧重动态影响的选择
企业在进行战略选择的时候不能仅仅考虑自己的需要，还要考虑其他客观的动态影响，比如客户是否支持企业制定的战略，竞争者会有什么反应，消费者会有什么反应等等。企业必须在动态不确定的因素下找到平衡。
确定细节
在做出决定之后，企业必须把所有的细节落实到文字上去，通过文字形成清晰的概念，从而确保今后的执行力度。
反馈
通过反馈及时监控策略的执行情况，了解执行结果，根据反馈结果及时地调整战略。战略制定之后并不是绝对不变的，还需要进行有效的调整，?敌不动我不动，敌动我不动?，要根据外界的变化及时采取相应的对策。
【自检】
请您根据制定企业战略规划的基本程序填写下面的图表。
参考答案6-1
第15讲公司战略的制定（五）
【本讲重点】
战略流程制定的步骤 核心竞争力配臵分布 资源配臵分布
战略流程制定的步骤
中国的很多企业都要制定年度发展战略规划，一般是从10月份到11月份开始考虑，12月底就做出了战略规划，但是也有些企业会拖到第二年的1、2月份。到底什么时候开始制定战略规划？需要多长时间？其实这两个问题并没有固定的答案，要根据各个企业的具体情况而定。这里给出一家企业制定战略规划的流程，供大家参考。
这家企业的董事会、高层管理者、企划部、各部门负责人、各工作小组都参与了企业发展战略规划的制订。
◆前半年是准备阶段，各个相关职能部门应收集相关信息，对信息进行归类和处理，发现、关注、提出各种问题，到6月底时所有的前期准备工作都要完成。
◆7月份的目标是制定企业整体战略，高层管理者提出目标，经董事会审核、修改、批准，企划部开始起草战略规划，各部门负责人提供建议。
◆8月份的目标是制定部门发展战略，高层和董事会向各部门下达企业的战略规划，建议各职能部门应当特别关注和解决的议题，部门工作小组提供技术支持和分析，部门负责人起草部门的战略规划。
◆9月份是质疑、修改阶段，通过召开讨论会等形式，对规划进行必要的修正，并以文本形式确定下来，交由董事会批准。这样，在10月初的时候企业就制定出了明年的发展战略规划。这份计划是详细的、务实的、可行的。
核心竞争力配臵分布
请大家看一看整个公司我们讲到现在一个公司战略经过制定以后，最终我们用这样一张非常简单的图可以表示出一个企业公司战略制定的一个基本状态。
我已经讲过，我的课程，往往非常非常的简单，这张图能够说明什么问题呢？我们来看一下，这是一个坐标，这个坐标，它的纵轴表示了市场的吸引力，它的横轴表示了企业的竞争力，那么，纵轴越高说明市场自吸引力大，横轴的右边说明了企业的竞争力强，我们能不能理解这个意思，那么这个坐标一经设定后我们可以看到在坐标右上方是什么区域？是指市场吸引力怎么样？高不高！高，和企业的竞争力怎么样？强的一个区域。是一个最佳的区域是不是这个概念，那么好我们来看一下，左下方是什么区，市场的吸引力高还是低，是低，企业的竞争力是高还是低？是不是也是低，这个区域是一个什么区域，是一个红区，我们在这里有一点点颜色，因为我标的不太清楚，我可以把它放的更大，这边是红区，这边是黄区，这边是绿区，像什么，交通灯率同行红灯停，黄等呢？黄等减速观察。可能冲过去，可能怎么样要把它停下来，黄灯必须减速观察，这张图我们讲了半天公司战略，最终会落实到这张图深去我们做了一系列的分析，资源的分析，企业内部的优势的分析，威胁的分析市场的分析，这样的分析那样的分析，分析的半天我们把最后分析的结果可以最终总结到哪些我们的业务单元或者说我们的产品属于市场吸引力高到低的，哪些是属于我们企业的竞争力低、中、高的，经过分析以后我们会得到这样的一张图，在这样一张图里面我们简单的把它分为三个区，绿区、黄区和红区，变得非常非常直观不要说各位有很好的资质和修养，我看下学生都看的懂，看懂什么了，如果我们公司业务单元进入的行业的业务单元，经过一系列分析以后谈在绿区表示什么？表示这些业务它的市场自吸引力怎么样非常好，而我们企业在这些业务单元里面的竞争力怎么样也非常强，是不是这个概念。
那么好如果我们有一些业务单元，你看我们这边有一个进入了哪一个区，红区表示什么，提高公司现在经营的业务，市场的吸引力怎么样，高还是低？还是很差，而你们公司的竞争利润率是不是也很弱，这些单元应该怎么处理？是不是应该鉴定的怎么样？淘汰掉。赶快收回成本淘汰掉，处于中间地位，是哪一个区域？是不是黄区，黄区表示市场吸引力中等，而企业的竞争力也中等，但是我可以告诉大家，往往是黄区的里面的业务单元在干什么？在支持企业的生存有没有可能，有可能，应该怎么办呢？黄区的业务单元和产品的系列，我们该冷静的分析他因为有一些业务单元可以通过我们的努力可以想办法进入那一个区？是不是绿区，有些业务单元最终进入红区，是不是这个概念，对不对，进入红区的淘汰，在黄区里面的能够赚钱就行把公司先养住再说，想办法把黄区的一部分业务变成绿区业务，用这样的方法分析后很可能最后产生的结果是什么？很多企业绿区的产品有没有业务单元，没有，有没有，可能是空的那么你们公司的业务单元分布在哪一个区了呢？是分布红区和一部分黄区是不是也问题了，你们绿区非常有问题，这很糟，我可以告诉大家，这张图就是我给某一家公司去做顾问的时候，这家公司的业务单元的图，业务单元的，我们可以看到两三个区间他都有，我只是把它里面的东西拿掉了圆圈框框我都给留着，一二三四五六有七业务单元，很不错了有一二三四五六七同样这里面有七个是黄区的，红区的有一个两个三个四个，有四个是五个，有五个是红区的，五个红