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价值评估方案
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批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无
由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评 估的质量。根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各 因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。 2、组建考评组 确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考评组成员一经确定不得随意更换， 若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。同时，要在时间和工作安排上全力保证 考评组的成员专心参与职位评估工作。 3、确定标杆职位 标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，,从公司的高层 到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时 候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个 参照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经 理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重 要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有 明显的代表性，以5-9 个为宜，一般为7 个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议 的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门 卫等7 个岗。 4、考评组成员的培训 考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源 培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以 发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考评组的职位评估培训约2 小时， 在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有 很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个 人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认 为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高， 以体现公司吸引和留住技术 或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。
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