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文件编号 岗位价值评估方案 页 次
TL-GZ11-033 共 17 页第 6 页
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人力资源部 无
2、专家组成员的构成应该有代表性。一般为 10-15 人，高层管理者占 15%-20%,中层管理者 占 60%-70%,基层员工占 15%-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和 公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行 阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较 有威望，是非正式群体中的领导者。 3、岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组成员应该反 复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，如果 出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员 对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。 4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人， 主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就 是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能 取得一致时组织举手表决，少数服从多数。 5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性 的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的 中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。 再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份，在评价的 时候遗忘的地方可进行查阅。打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过 程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准是否 超过经验植，均指是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成 员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。 先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪水分布的趋势，以后按部门对偶各个岗位分 别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。 6、根据
经验数据，相对标准差一般在超过 20%时，该项目因素就应该重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项目因素的均植是否合理，这时候，对这个岗 位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理， 就不需要重新打分。这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均 值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后 一次为准。 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期