营销经理培训教材-渠道开发与管理
代理商的利益。毕竟，作为一个完整的供应链，供应商、分销商以及下游代理商是三位一体的，他们共同构成了供应链共生共存的价值体系，如果一方出现变动，势必也会影响到另外两方的利益。
分销商经营多品牌的分销模式，神州数码将其称为渠道复合化。渠道复合化，无论是对供应商还是分销商和下游代理商，都具有非常大的价值，它可以提升整个供应链的价值和内涵。
对供应商而言，海量分销对产品的销售是大有好处的。但对于分销商而言，进行海量分销需要考虑在降低成本的同时提高效率。海量分销的原则，是分销商不可能每增加一个产品，无论大小都增加一个Team。如果这样，将大大压缩分销商以及下游代理商的生存空间，不利于整个IT供应链的发展。因此，必须业务结构复合化、渠道复合化。
分销商进行渠道复合化，追求的是通过实现边际效益来降低渠道的运营成本。一方面利用龙头产品复合别的品牌的产品，充分释放渠道的价值和作用。这与单一品牌相比，它的价值和作用无疑是更大的。龙头产品一般是市场规模比较大、竞争特别是价格竞争比较激烈的产品，利润比较差，通过扩展小的品牌，可以形成互补。无论是分销商还是代理商，这种互补都是不可或缺的。另一方面，分销商在二三四级地市进行复合，人员的共享、信息的共享，减少对三四级市场的投入，利用复合的方式可以获得边际效益。 IT供应链连接着的是供应商、分销商和渠道商的利益，而且三者之间的利益是共生共存的。因此，作为IT供应链的一个环节，分销商进行渠道复合化，其本质虽然是基于分销商自身发展前景所作的一种判断，但渠道复合化对于供应商以及渠道商而言，它也能带来一些实质性的价值。可以说，分销商进行渠道复合化，最终的目的就是在当前商业生态环境下进行变革，以提升整个IT供应链的价值和内涵。
对于上游供应商来说，由于市场竞争激烈，致使许多供应商的毛利率都出现不同程度的下滑。面对日益激烈的市场竞争环境，要保持自己的市场地位，厂商就必须提高产品的竞争力，同时在销售渠道方面必须做到有两点：第一是渠道网络尽量宽泛，第二是渠道成本尽量降低。直销是其中一个极端的选择，完全去掉渠道层，这样渠道成本几乎为零，但不利的一点在于销售网络有限，随着电子商务的崛起，也许未来这是一个好办法，但是目前还不是，同时，这种方式的缺陷在于整个销售过程中的推广力度不够，毕竟少了很多帮手。连锁也是不错的选择，沃尔玛的成功告诉了人们这是一个有效的途径，不过这需要考验厂商的耐心，以及海量管理的能力。从现状来说，多元化、平衡式的复合渠道结构，算是最为可行的一种方式。这种方式通过寻求多元代理结构，使得销售网络能够覆盖更宽泛的范围，而同时渠道代理多品牌同类产品的模式，使得厂商可以减少对于渠道商的投入，降低成本，而并不会引起渠道生存的问题。这样的好处是可以促进渠道在厂商喜欢的领域逐渐变得专业化，从而提高销售的效率。
对渠道而言，分销商进行渠道复合化，意味着自己所能销售的品牌以及产品更加丰富和多元，这样就增加了渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道的赚钱机会，而且由于经营多种品牌的产品，渠道复合化也可以减少甚至避免鸡蛋放在一个篮子里的风险，而且多了更多赚钱的机会。
在明确了渠道复合化的价值和意义之后，我们所面临的问题就是如何进行复合化。根据神州数码多年来的探索以及实践，我们认为进行复合化大致有三种形态。
第一种形态是品牌的复合。分销商面对的上游是厂商，分销商可以代理厂商多个产品，因此分销商首先想到了品牌复合。分销商按照品牌划分组织结构，比如惠普一个部门，IBM一个部门，甚至东芝一个部门、佳能一个部门等等。一个部门做一个品牌的多种产品，比如惠普部门里就有打印机、服务器、PC、笔记本电脑等等。不过，经过几年的实践，神州数码发现不同领域的产品，它们之间的市场和渠道，以及所面对的客户都是不一样的，是不能共享的，因此就造成了复合的难度。举个例子说，做惠普产品线的销售人员很多，但要让做打印机的去做PC，他根本做不了，因为做打印机比做PC容易，需要的资金少，面对的客户也不一样，关键是操控的难度低，PC可能搁十天半个月就得赔钱，而打印机搁两个月也无关紧要。 因此，对于分销商而言，品牌的复合并不能够带来真正的价值提升。
第二种形态是渠道复合。在2002年，神州数码开始尝试直接做渠道复合，按照客户类型对渠道进行分类，成立了二三级地市、SI、大客户等部门。但是由于产品没有复合，渠道复合就很难进行，而且销售