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2010年如风达员工1260人，到2011年增长3倍到5000多人。如何管理，让这么一大批人用相同的服务水准面对客户？如风达的经验是：一靠专业化培训，二靠严格的考核制度，三靠愿景的强大驱动力。
培训，按白领培养
执行总经理邓彬早期负责如风达的培训体系，这个部门20多人，每名培训师都要下到站点锻炼。从一线配送员到高管，根据不同层级和部门的需求，独立开发了200多个培训课件，这个培训体系在业内算比较全的，很多公司都来如风达挖人。一个新员工入职要接受7 15天的基础培训，上岗后由师傅带1 2天后独立配送，配送量看考核情况适当增减。
在配送体系中，如风达岗位设置有：配送员、助理站长、站长、城市主管、城市经理、助理总监、总监、高级总监、副总经理。从助理站长开始，如风达各级管理者都从内部晋升，每个配送员只要做得出色，就有机会晋升为管理者，成为物流界的白领。现任的几位总监，几乎都是从一线干起来的，每位总监管理近千名员工。
每次凡客诚品和如风达召开的高层会议，如风达都派一个摄像跟班，凡客诚品的CEO陈年开始对这种方式很不理解，后来才知道，这是如风达的一种管理方式，他们回去刻好光盘，下发到各个站点，让员工及时知道公司的想法。如风达从上到下极强的执行力，就是靠这种务实的手段实现的。
考核，360度无死角
凡客和如风达，既是母子公司关系，也是合同的甲、乙方，和其他外包快递公司一样，要接受凡客严格的KPI考核，最主要的两条：速度和服务态度，根据考核结算费用，如果做得不好，会有通报批评，或罚款。
配送速度会受天气、距离、堵车等很多客观因素影响，但态度好不好，绝对是配送员主观决定的。一旦接到客户投诉配送员态度不好，如风达的客服部门会立刻调查核实，如果客户投诉成立，相应配送员轻则奖金被罚，重则直接开除。如风达的客服部门有40多人，专门处理各种投诉。
愿景，员工驱动力
如风达的愿景不是做什么伟大公司，就四个字：员工发展。每个新员工入职培训都会讲到职业规划，如风达各级管理干部，都从内部提拔。这有两个好处：内部提拔更可靠，一个站点每天经手货款几十万、上百万，资金相对安全；老员工对公司文化、理念的认同度更高。
以上正是如风达能够屹立在快递界，并发展越发壮大的内因，这几个维度的问题值得中小企业借鉴。