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这些步骤是非常基础的，一开始很耗费时间，而且人员还会替换。“分层负责”，常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话，是“概括承受”。没有人是百分之百具备能力的，主管要先协助部属，部属才能帮主管工作。
如果主管偷懒，问题就会一箩筐。主管要建立一个扎实的部门，就像盖房子，是件大工程。主管要先把基础的盘顾好，就得先花时间把分工、授权基础打好，部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆，就简单了。
分工、授权上轨道，主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题，或是观察、思考外在环境变化。部属的工作，总会碰到5%是超过他能力负荷的，就应该向上汇报到主管，这就是主管要处理的非经常性工作。
如果经常观察环境变化，在变化初期，就思考未来可能的影响，慢慢纳入工作，变成部属工作的标准化流程。因为早有规划，即使环境改变，工作也不会忙乱了。
不要孤星，不要蝴蝶
作者：方素惠
在今天的企业里，很多人都知道，团队协作越来越重要。许多重大项目都需要跨部门的推动；公司策略要落实，也需要不同单位的协作。然而，也许是人员的素质还不够，或者是重要部门的主管彼此水火不容，到处是一个又一个独立运作的小城堡，一群又一群挫折不已的人员，传统的组织结构却让公司形成一个又一个的封闭塔。
此外，越来越多的学者专家感叹，过去我们的管理机制，焦点都在个人身上：我们设计个人的工作职位说明书，而没有团队工作说明书；我们因为个人的绩效而决定升迁，而不是对跨部门团队的贡献。
那么，公司究竟该如何扭转这种状况呢？首先，订定一个一致对外、能为大家创造命运共同体的目标，来激发团队合作的精神。
另外，T型管理也是一个重要的做法。团队里，往往存在很多的孤星，他们个人绩效不错，但从不跟人合作；也会有一些蝴蝶，他们到处飞来飞去，结交人脉，但就是无法创造绩效。公司应该排除孤星，也不该重用蝴蝶，而应该设法把他们转变为T型主管：不但在本身的职务上表现优良（T的垂直线），而且能够在公司里和别人合作，获得良好成果（T的水平线）。
要做到这点，在人力资源流程上，公司需要特别花功夫。例如，在人才到任时，给他一