（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。 （4）企业远景
在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
二、人力资源管理的问题及现状
（一）管理机制以及人文关怀的缺失 1、生产线工作强度大
富士康实行13休1的工作制度，普工劳累抱怨，在生产线上，一般实行员工12小时“两班倒’、机器不停。12个小时中，理论上有8’小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略的计算一下，基本上每2个小时休息10分钟，用以保证员工的精力，降低废品率。
但实际上，工作中的时间无法达到这个理想状态。机器是不停的，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照
看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上小憩几分钟。
此外，由于富士康实行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。 2、薪酬激励不足
薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下： （1）工资偏低
富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。
（2）加班薪酬少、克扣奖金
富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。即使加班拿到1700 至1800 元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。在跳楼事件后，富士康提高了员工的底薪，但是根据调查，员工
的收入是明升暗降。富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%，这一消息引起了各界积极正面的反响，但事实上富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，每月超过80小时加班时数的部分没有支付加班费。 （3）员工福利缺失
富士康的薪酬尽管对比其他工厂不是最低的，可是它变相裁员中的无薪长假，无薪调休无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等的招术让劳动者丧失了本应该享有的福利，劳动者有权享有的特定带薪不工作时间和保险的福利，对于富士康的员工来说成了奢侈品。员工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其实的“血汗工厂”，由于长时间的工作压力加之没有必要的福利支持，使得员工感到无望，走上极端的道路。 3、员工年龄偏小
富士康85％以上的员工是“80后\、“90后’’的新生代员工，这些员工个性强烈，追求自由，对企业现有的管理模式、制度和方式方法有强烈的变革要求和冲动，而且这部分群体自我维权意识很强，多沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通，随着工作压力的增大，这些员工的心理也逐渐变得压抑，找不到途径释放，是跳楼自杀的主要原因之一。 4、变相裁员行为
通过从一部分前富士康员工的采访中得知，该企业还存在一定的变相裁员的行为，通过一系列手段，裁减员工数量，达到降低成本的
目的。
(1)无薪长假，无薪调休。
(2) 无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。 (3) 试用员工无论绩效如何，全部辞退。 (4) 将员工调离熟悉环境，迫使员I自己辞职。 (5) 进行加班管控，减少当月收入。 (6) 取消或减少当月收入。
(7) 进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。 (8) 纪律考核动辄记大过、处分。 (9) 减少其他福利。
(10)其他手段，如请假不批等。 5、缺乏人性科学的管理
富士康实行的是“准军事化”的管理体制，员工的一切行为标准都是机械性的参照一些条例准则，因而漠视了人文的关怀，特别是在发生了坠楼事件后，高层领导漠然的态度更进一步的暴露了富士康管理机制存在的漏洞。
(1)缺乏对员工的心理辅导，缺乏人文主义的关怀。 (2)将大陆地区的员工与台湾地区的员工区别对待。 (3)强迫性的纪律条例。
(4)工作气氛过于紧张，业余文化生活简单枯燥。
(5)在接连不断的坠楼事件发生后，企业应对的态度过于冷漠，并且还存在一定推卸责任的行为。
另外，一些细节问题更生动的反应了富士康“狼性化\的管理机制，一些富士康的员工还透露，富士康的保安竟然也扮演着一个重要的角色，他们“整人’’手法花样繁多，可以私自将员工扣留质问，而且用钢管打人事件时有发生。如果有员工涉嫌违反所谓的“安全纪律\，保安还能开一张违纪报告单，而这张报告单足以使被查的员工离职。 富士康在坠楼事件发生后，没有采取切实可行的手段来安抚员工家属，也没有与这类员工群体进行积极有效的心理访谈沟通，并且还是一味的追求效率，忽视人文关怀，而处于这样压力之中的员工极易受到此类事件的影响，从而为下一起的自杀行为埋下了导火索。
（二）缺乏强有力的工会
富士康的工会组织没有充分发挥维护工人权利的作用。工会组织尽管有介入事件，可是没能充分发挥其作用，因为中国国情，劳动者也没能通过工会去协调，强制力实行不高。劳动者的普遍维权意识不高。
(三）绩效管理方法不当
员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。绩效的考评固然重要，然而，单纯的靠完成任务量来评价员工的工作绩效是有失偏颇的。
（四）缺乏内部沟通 （内部沟通机制存在不足）
高效的内部沟通机制是企业员工之间,以及各部门、各层级之间
沟通思想、交流信息的重要平台,是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障,也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。