行伍的郭台铭推行了一种执行力至上、准军事化管理、集体主义的企业文化，这种管理理念能够培养员工的纪律观念，在过去相当长的时间内适应了社会生产发展的要求，对企业的发展能够起到促进作用。然而现在的员工大多数是80后、90后，他们是生于安乐、少见忧患的一代人，富士康准军事化管理理念已经不能适应这些新生代年轻人的工作要求，当二者发生冲突时，过激事件的出现在所难免。所以，只有对富士康企业的管理理念、管理模式进行变革，才能避免悲剧重演。
5、内在融合式管理理念缺失
内在融合式管理理念是指在企业管理过程中，根据内在融合的原则，以内在融合的理念来处理企业内部各种关系。任何当事者在管理和执行企业制度时，都要以内在融合的原则来对待企业及所有的当事者。几千年的中国传统文化，使人们产生了以和为贵的思想。在企业管理过程中，促进企业的和谐发展同样需要这种理念，而内在融合式管理理念的首要条件是尊重当事者个性的平等。与国内一些中小型劳动密集型企业相比，富士康是一个大型企业，其员工待遇和生产环境等硬件设施不会有多少落后之处。在员工接二连三出现非正常死亡的时候，就需要从软件管理方面来分析。当前我国已经进入一个更加开放、独立、个性的时代，新一代年轻人迅速成长，新生代青年员工的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，这些青年员工的特性与富士康管理性企业文化在融合时发生了冲突，而当这种冲突达到一定质点时，必然会有过激的外在表现形式。富士康企业管理人员没
有充分考虑到这个冲突焦点，或者说没有较好地处理这种融合关系，结果出现了失“和”的情况。
三、人力资源管理的战略
1. 人力资源架构：
① 内部职位两条线：在企业管理中，富士康实现两线三层级的架构。内部职位分为行政管理，技术职称两条线，行政级别由低到高为线长，组长，课长，副理，经理，协理，副总经理，总经理，副总裁，总裁，而技术职称分为技师一级到十二级，管理与技术序列可以重叠。
② 人力资源管理三层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务，协调，整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。 2. 人员招聘：
富士康人员招聘由需求提报，需求审核，内调内招和外聘等几个环节组成。值得注意的是，富士康，强调内调内招，在本集团内其他事业群之间实现相互的人力资源调动，从而降低成本。
富士康科技集团建立多年，工龄10年以上的员工有数万人，为了稳定员工，集团决定，今后全部员工以签订长期合同为主。其中，工作满8年的员工有机会签订无固定期限劳动合同；新入职的普通员工首次签订2年合同，第二次签3年，第三次则签订无固定期限的劳动
合同；技术及管理人员首次签3年，第二次签5年，第三次则签订无固定期限合同。 3. 人员培训与开发：
集团要求每一位员工必须接受教育训练，其中基层员工每年必须参加36-50小时的各种培训，而工程师则每人每年必须学习288小时。在具体落实上，集团除了要求所有员工必须参加有关安全，卫生保健，法务，外语，企业文化等教育的培训外，还特别要求基层员工，必须接受职业技能训练和高升专，专升本等教育，工程师及主管则必须接受技术，管理，跨国设厂管理，客户关系，国情教育等多方面培训。
富士康还建立了”先进制造生产力学院“，并和国内多所重点高校合作，通过与国内各著名高校联合办学的方式培养人才。 4. 薪酬构成：
富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。加项（每月）是基本工资，加班费，部门奖励，
伙食津贴，外住房补，应付房补，主管加给，提案改善奖金，记功奖励，特别慰问金。加项（每年）年终奖，持续服务奖，新春抽奖。 5. 福利制度：
医疗上，集团每年投入近4亿元的保障基金，设立五条困难保障线：为员工购买国家法定社会保险，设立自保基金，设立特困员工救济金，设立员工互助基金，设立员工家属慰问补助金。并从2003年
开始为员工提供免费体检。
住房上，员工宿舍配备有空调彩电，卫生间冲凉房。宿舍周边有游泳池，篮球场，宿舍内有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集团还免费为员工提供洗衣服务，为员工生活提供了便利。
2007年，集团投资兴建了亚洲最大的中央厨房，引进了世界一流的全自动化烹调设备，最大限度保障食品安全，并可同时满足40000人就餐。
在每个分公司内部为哺乳期的女职工特别设立了哺乳室。每年3月8日举行特别关爱女性职工活动。
四、人力资源问题的解决方案
1. 建立公正合理的利益分配机制。所谓“公正”是利益分配的最基本最关键的标准,“公正”绝不是简单的平均主义,而是员工物质需求与心理需求均获得最大化满足的衡量标准。因此,公正的利益分配机制包括两方面的内涵——一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度;二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作:
（1）建立以劳动付出为基础的利益分配机制。把利益分配机制建立在以廉价劳动力促进企业发展的基础之上,必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生,企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此,改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制,建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。
（2）利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。众所周知,富士康基层员工收入的绝对值较低,因此,在利益分配问题上,就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息,才能将现有的利益分配机制进行适当调整,以最大化地满足员工的
心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。
2.建立高效的内部沟通机制。沟通是联络情感的基础,是正确决策的前提条件,是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源, 获取的信息越全面、详细,就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。对于富士康而言,高效的沟通机制需求体现两方面的内涵:
（1）设置合理的沟通模式。企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言,要实现和员工之间的有效沟通,首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点,富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”, 就是要求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,包括常规的沟通和特定环境下的沟通，以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。
（2）相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。除了要通过合理的沟通模式获取相应信息外,高效的内部沟通机制还需要及时有效的反馈来做保障。反馈已经成为现代企业人力资源管理部门实施绩效管理、提高企业生产力的重要工作手段之一。反馈是确保沟通机制有效的重要环节,没有反馈,沟通就不能实现其闭合的循环,最终导致其失效。所以,内部沟通机制的效力如何,反馈的及时有效性是重要的衡量标准。富士康85%以上的员工为“80 后”、“90 后”的新生代员工，这些员工对企业现有的治理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。企业应该及时加以调整和改变，主动做好员工的教育、引导工作，