第一部分 战略管理的基本本问题
第一部分是企业战略管理的导论。介绍了企业战略管理研究的核心问题和本书的基本框架。
第一章介绍了介绍企业战略的概念、它与管理学其他方面的区别；介绍了军事上的战略和企业管理上的战略管理的异同；阐述了企业战略管理的层次，指出企业战略管理分为两大层面的战略，即公司战略和业务单元战略；介绍了企业战略管理的概念和步骤及过程、企业战略管理的十大理论流派等。
第二章阐述了战略规划的起点问题，即公司的使命和愿景。阐述了使命和愿景在公司发展中的作用，介绍了使命和愿景制定的要素，如何制定使命和愿景，并展示了中外企业的有代表性的使命和愿景的陈述。
第一章企业战略管理导论
第一节 企业战略的概念和特性
一 、企业战略的概念
战略最初源自军事领域，“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指导战争的谋略和计划。早在春秋时期，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略一词来自希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队人艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著《经理的职能》一书中，该书作者为说明企业决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词并未得到广泛应用。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著《企业战略论》一书问世后才开始广泛应用，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
目前国外学者对什么是企业战略有各种不同见解，国内学者也有不同看法，综合国内外各位学者的见解，结合我国企业的具体情况，作者对企业战略的定义为：战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。
根据上述定义，可以看出企业战略要素包括六个方面：
二、战略决策的特点
根据格里.约翰逊，战略和战略决策的重点如下
（1）战略考虑的是组织发展的长期方向。联想公司在发展的每一阶段都要做出有关公司长期发展方向的公司战略决策，这些决策对公司影响巨大，决策的影响通常是不可逆转的。如
在21世纪80年代公司发展的初期以及90年代的高速发展期，该公司还只把自己定义为中国的PC生产厂商，其发展方向可能是如何提高在中国的PC市场的市场分额。但是，在19世纪90年代中后期，该公司的战略发展方向已经进化为如何成功实施多元化经营和国际化经营两大战略发展方向，其相应的战略步骤有：大力发展IT咨询业务，收购香港汉普咨询公司,于1999年曾投巨额资金进入互联网行业，后来由于经营不善，将其剥离。于2004年收购IBM全球PC机事业部，重拳出击，进入国际市场。
（2）战略一般与公司的经营活动范围有关，如应该集中在某个经营领域还是在某几个经营领域？经营范围对公司的战略非常重要，它界定了公司战略的考虑与边界。
（3）战略决策通常是关于如何使组织在竞争中获得竞争优势，从而获得超额利润。
（4）战略也被看作是一个组织的资源和经营活动与其运营环境的“匹配协调”---这有时也被称为战略适应（strategic fit）。战略适应是指设法识别经营环境中存在的机会，并在此基础上制定发展战略。
（5）战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。这不仅仅是指公司将遭遇环境威胁，或获得发展机会；它还意味着将组织的资源和这些机会和威胁相匹配。如果所需要的资源没有或不能获得，或者战略制定在不充分的资源的基础上，就谈不上获得新机会了。 （6） 组织战略决策受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或组织周围有权力的人们的价值现和期望（values and expectations）的影响。在某些方面战略可看作是对那些对组织有强大影响力的人们的态度和信仰的反应。公司是扩大业务还是合并其它公司，公司的活动界限是什么，从这些问题可以看出那些影响战略的人们，即公司的所有者的价值现和态度。
三、战略决策与业务决策的区别
战略决策与业务决策在许多方面有不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。 表1-1两类决策的区别 性 质 战 略 决 策 业 务 决 策 部门或科室 只产生短期的影响 容易修改或撤消 完善的量化分析方法 确定 含有较少的变化因素 充分 影响的范围 企业整体 决策的时效 对未来产生长远的影响 可变更性 决策工具 决策流程 外部环境 更改决策会引起很大的损失 启发性的分析工具 不确定 含有较多的变化因素 掌握的信息 不充分 决策目标 决策主体
决策的周期 不确定，通常需要较长的时间 受到管理制度的限定 多重的、可能相互冲突的目标 单一的或高度一致的目标 由企业最高领导做出决策 由基层管理人员做出决策 战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别： ①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。
②时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。
③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。
④环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。
⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。
⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。
⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。
战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力
四、战略的层次划分
(一)三个层次战略类型
企业战略通常分为三个层次，即公司战略（corporate strategy）、业务战略（business strategy）和职能部门策略（functional strategy），见图1-1。 公司级战略：多产品公司总战略 B业务单元战略 C业务单元战略 A业务单元战略 公司战略的概念首先由安索夫提出，它主要关注两个问题：第一，公司经营什么业务；（B产品事业部的战略） （C产品事业部的战略） （A产品事业部的战略） 第二，公司总部应如何管理多个业务单位来创造企业价值。 业务战略，也称为“业务单元战略（business unit strategy）”，起源于安德鲁斯的论述，主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的问题。 市场营销 生产制造 研究与开财务管理 是连接战略与企业职能活动人力资源开发职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，的桥梁。由于职能战略通常是短期的、局部的，因而称为“策略”可能更为准确。职能策略策略 策略 发策略 策略 与管理策略 主要包括市场营销策略、财务管理策略、人力资源开发与管理策略、研究与开发策略、生产制造策略等。在学术界，职能策略的内容通常由工商管理的各个职能学科研究；在企业界，
图1-1 大型企业战略系统 职能策略通常是由战略咨询专家与企业职能部门共同参与制订，由职能部门负责实施。
公司战略、业务单元战略与职能策略之间必须保持高度的统一和协调，即各职能部门的策略是为了保证实现业务单元（事业部或子公司）战略服务的，而各业务单元（事业部或子
公司）战略是为了保证实现公司战略服务的，战略的三个层次之间必须要同步化、协调化，否则，公司战略是实现不了的，这就是企业战略的系统性及层次性。
（二）三个层次战略类型的特点 1.公司层战略的特点
从形成的性质看：企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看：企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。从对企业发展的影响程度看：企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。 2.战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）的特点
(1)SBU 是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 (2)SBU 的标准：
具体的任务支撑，具有自己的经营范围
在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者 对于公司其他SBU 具有独立性 SBU 的管理人员全权控制其活动 3.职能层战略的特点
(1)期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右。
(2)具体性：总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
(3)职权与参与：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。
表1-2：三个层次战略类型的比较 特点 战略层次 公司级 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 承担的风险 盈利潜力 代价 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 较大 大 较大 事业级 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中等 中 中等 职能级 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 较小 小 较小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 （三）事业部层战略与公司战略的区别 1.涉及内容不同
总体战略是关于企业全局发展的、整体的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；
而SBU 战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。 2.涉及的管理层次不同。
总体战略形成的主要参与者是企业高层管理者； 而SBU 是各事业部或子公司的经理。
五、战略管理中的关键术语
战略家：对组织的兴衰成败负主要责任的人员。CEO、总裁、董事局主席、执行经理等。任务：组织企业收集、分析和整理信息。战略家选择不同战略类型的原因是其经营哲学不同。其差别表现在：态度、价值观、伦理道德、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关注、对短期目标与长期目标的偏爱、管理风格等。 愿景与使命陈述：
远景陈述：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是制定战略管理的第一步。也称企业蓝图。回答“我们想成为什么企业”，表达：简洁、明确、生动、鼓舞人心。 使命陈述：一个企业区别于类似企业的持久性目的的陈述，界定一个企业经营的产品与市场范围。回答“我们的业务是什么”。 外部机会与威胁：能够为公司未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治文化、法律、政府、技术以及竞争等的发展趋势和重要事件。 基本原则：充分利用外部机会，规避或减少威胁的影响。
内部优势与劣势：企业在经营过程中能够控制的内部的积极或消极因素。包括管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。 长期目标：目标是企业在完成使命过程中希望取得的具体成果。长期目标是指一年以上的目标。
目标应具有：挑战性、可度量性、一致性、合理性和明确性。
年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的短期要求。具有：挑战性、可度量性、现实性、一致性、明确性和重点突出性。大型公司应在分公司、业务分部（事业部）和职能部门三个不同层次建立。应陈述：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息管理。
政策：公司实现年度目标的手段。包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。应体现在以下方面：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。
可在三个层次制定：公司层次、事业部层次、职能部门层次
第二节 战略管理的概念、步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理（corporation strategy management）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 ◆企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程，见图１－３。企业战略管理过程一般来讲是串联的，即企业战略往往是先分析制订，再评价选择，最后实施控制。但有时也不一定都是串联的，有时正在进行战略分析时战略尚未制订出来，但某些战略意见企业已经开始实施了。因此，在图１－３中把这三个要点用箭头全部联结在一起。
战略分析与制定 战略评价与选择 战略实施与控制 图1-2 企业战略管理图