1984年沃纳菲尔德（Birger Wernerfelf）在《战略管理杂志》（Strategic Management Journal, SMJ）发表“基于资源的企业观”一文，这是资源学派奠基之作，但是直到1990年，哈默和普拉哈拉德（Garg Hamel and C.K.Prahalad）在《哈佛管理评论》（Harvard Business Review, HBR）发表“企业核心能力”一文，资源学派（Resource-Based View,RBV）才受到学术界及企业界的广泛关注。资源学派的核心论点是：企业及企业的战略优势都建立在它所拥有的一系列特殊资源以及资源使用的方式上。
资源基础论把企业看作是有形资产和无形资产的集合体。其核心思想是企业的成功与竞争优势的来源是一个企业独特的资源与在特定的竞争环境中这些资源的配置方式。企业的卓越业绩最终是取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。
资源基础论主要回答三个问题： （1） 为什么公司之间存在差异？
（2） 为什么一个公司能比另一个公司盈利更大？ （3） 是什么使一种竞争优势得以持续存在？
从竞争战略的角度来看，取得竞争优势的战略资源应具有以下四个特征：
（1）价值性：战略资源必须指向业务的关键成功要素，保证为顾客创造价值，并且这种价值还要耐久。
（2）优越性：战略资源必须比竞争对手更好、更强。
（3）独特性：战略资源必须是独特的，难以转移，难以复制。
（4）占有性：战略资源必须为企业所占有，保证企业能获得相应的租金。 资源学派对企业战略内容作了如下假设： （1）因为资源稀缺和能力难于模仿，企业的部分资源和能力是不能随便或轻易转移的； （2）各个企业在投资收益率上的差异主要来源于它们在资源和能力上的差别；
（3）同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是组织资源、人力资源和无形资源；
（4）一个企业之所以能获得高于平均水平的投资收益率，主要是因为它拥有能够支持其战略的独特资源和能力。
资源学派的贡献是：
（1）强调企业内部矛盾因素，尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响。
（2）强调了对资源、能力、核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性。 （3）提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法。 （4）把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。 并不是所有的资源和能力都有潜力成为竞争优势的来源和基础，只有当企业拥有的资源和能力构成了企业的核心竞争（core competencies）才成为一个企业超过竞争对手的竞争优势。
资源学派的理论主要适用于市场机会少、行业竞争激烈情况下，资源学派的理论对指导企业回归主营行业，建立核心竞争力，从而获得高于平均水平的投资收益率发挥了重要作用。
资源学派理论的缺陷是：
（1）该理论至今尚未形成统一的能力概念，尚没有有一个全面、准确的含义界定。 （2）这一理论尚未形成体系，缺少一位代表人物，缺少一组严密的概念及基本定理，应当说它仅是一个流派。
（3）该理论对外部环境分析尚显不足。
（4）如何识别、形成、应用、巩固、保护核心竞争力，如何进行有效管理，尚缺乏操作性强的途径。
五、企业战略管理理论的发展趋势
（一）战略环境的发展
信息技术和日益增强的市场力量正在重塑全球经济，把人类社会推向后工业社会。SMS识别了十种对于企业战略管理具有重大影响的因素，包括全球竞争、技术 突变、管制解除、
保护降低、收购兼并、顾客期望的变化、环境保护的压力、贸易板块的形成、能力过剩以及结构变化（Prahalad，Hamel， 1994）。
企业在这种战略环境中经营，其面对的复杂性与日俱增，主要表现为两个方面：其一企业战略决策需要考虑越来越多的因素；其二，这些因素的变化越来越快。战略管理作为应对环境不确定性、动态性、复杂性的学问变得愈加重要。
（二）研究对象的发展
首先，竞争的概念得以扩展。过去的一般认识是企业之间的竞争发生在业务层面，公司之间不直接竞争（Porter，1987）。最近，有的学者认为公司之间同样存在竞争，表现为能力之争和标准之争等（Prahalad，Hamel，1994）。其次，信息化促使了“3C”的变化，即企业的顾客（Customer）发生了变化，竞争（Competition）成了动态竞争，变化（Change）本身也在变化。因而，战略管理面临着许多新的研究问 题，比如，网站和电子商务企业的战略管理等。再次，跨国公司的影响日益巨大，并出现了许多新的情况，比如超大型的跨国公司和小型跨国公司，战略管理与国际管理（International Management）的联系日益紧密。最后，企业群落正在进入战略管理的研究范围，比如虚拟企业、企业集团、战略联盟、企业集聚等。
（三）战略内容的发展
基于资源的观点从企业内部寻找竞争优势的来源，这是战略管理领域当前最引人入胜的发展，产生了一系列重要的概念和研究领域，比如核心能力（Core Competences）与动态能力（Dynamic Capability），动态竞争（Dynamic Competition），知识产权保护与知识管理（Protection of Intellectual Property and Knowledge Management）等。
在领先达到未来方面，要求企业塑造新的产业规则，在核心竞争力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。
正如伦敦商学院的Hamel与密西根大学的Prahalad于1994年在其著作《为未来而竞争》（Competitive for Future）中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略，它的特征见表1-1。
表1-1 未来新的战略观的特征 基本要求 在竞争性挑战方面
改造流程 改革组织结构 竞争市场份额 以学习为战略 以定位为战略 战略计划 以配合为战略 以资源分配为战略 重建发展战略 产业转型 把握未来商机 在发现未来方面
以发现未来为战略 以预见未来为战略 战略架构 动员起来面向未来方面
以拓展为战略 以资源积累和利用为战略 领先到达未来方面 在现有产业结构内竞争 为塑造未来产业结构而竞争 为产品领先地位而竞争 为核心竞争力领先地位而竞争 作为单个实体参与竞争 作为联合体参与竞争 最大限度地增加了新产品的合中率 最大限度地增加新市场知识的了解 最大限度地缩短进入市场的时间 最大限度地缩短获得全球领先地位的时间 （四）战略过程的发展
首先，十大学派的融合。基于理性主义的战略过程将相对衰落，适应环境的不确定动 态性、复杂性，理性主义与非理性主义相结合的战略过程将受到更多的重 视。其次，新的
高标准要求 战略过程将围绕设计、演进、变革三个主题，而战略演进与战略变革变得愈益重要（Heene，1997）；再次，如果把战略过程分为战略的制 定和实施两个部分，战略实施的研究将受到越来越多的重视。此外，战略过程与战略内容的研究相互交织，逐步深入到战略智慧、管理哲学层面。
（五）战略管理研究理论基础的发展 战略管理研究涉及众多学科。斯达巴克认为所有与组织有关的文献都对战略管理研究有所贡献，明兹博格甚至把这一范围拓展到所有学科领域 （Mintzberg et，1998）。其中与战略管 理联系比较密切，构成其理论基础的学科呈现出以下发展趋势。首先，产业经济学，尤其是 建立在博弈论之上的产业经济学，可能 是今后战略管理研究主要的理论基础；进化经济学 估计也将产生较大影响。其次，心理学、社会学、政治学仍将对战略管理研究产生巨大影响； 此外，有些学科正在 逐步渗透到战略管理领域，包括人类学、伦理学、复杂理沦等。
六、战略管理中应注意的几个问题
1、直觉与分析结合
(1)直觉是做好战略决策的重要保证。 (2)将直觉与分析结合。
德鲁克认为：那种不以事实为基础的行为方式不是靠直觉管理，而是无知的管理。 2.适应变化
(1)战略管理过程是动态的：企业应当持续不断地监测内外各种事件及其变化趋势，以便及时做出调整。
(2)战略管理的目的：使企业在长时间范围内有效适应变化。 信息化、全球化等。 3）商业伦理问题
商业伦理：企业内部指导决策制定与行为的行动准则。企业在制定战略时应该考虑企业伦理道德的问题，协调好和利益相关者的关系和调节他们之间的利益冲突。
第二章 公司使命和愿景
第一节 企业使命与愿景的制定
提出和制定公司的使命和愿景是确定公司发展方向的首要任务 当前，IBM最需要的东西是战略展望（1993年7月）。IBM现在需要的是公司的战略展望（1996年3月）。 -----小罗易斯·V·格斯特勒（IBM首席执行官） 如果您都不知道去哪里，那么您领导什么呢？ -----乔治·纽曼（董事会董事） 公司的愿景(Vision)和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：
说明公司的“身份”或本性（WHO we are）
明确各项活动的意义（WHAT we do ）指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）
一、企业使命的概念（Mission）
使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组
织0更成功。
——德鲁克
企业使命（Mission）：企业存在的理由，是企业的基本目的和长期目标。使命应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。关于企业使命的最权威的论述，是彼得·德鲁克德观点，他认为，企业的首要任务是明确“我们的业务是什么？” 产生：使命陈述的主流思想主要以彼得.德鲁克在20世纪70年代提出的一系列方针为基础。
使命陈述回答问题：我们的业务是什么？将一个企业与其他相似的企业进行区别，是企业“存在理由”的宣言，揭示了一个企业想做什么样的组织和想为谁服务。是有效的战略制定工作开始，即确定公司应该做什么和不应该做什么。 企业 华为 交换机 业务 使命 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 麦肯锡 沃尔玛 惠普 迪斯尼 医疗机构 管理咨询 大型零售 高技术产品 各种娱乐产品和娱乐服务 治病 帮助别的组织更成功 让普通百姓找到富人一样的感觉 为人类做出技术贡献 让人们快乐 提供健康保证 表2-1 企业使命描述的例子
玫琳凯化妆品有限公司的使命宣言 玫琳凯化妆品有限公司的使命宣言：
玫琳凯化妆品有限公司的使命是丰富妇女的生活。 我们将以实实在在的方式做到这一点， 通过向顾客提供高品质的产品，
为我们的独立销售力量提供发财的机会， 为我们的员工提供实现职业生涯的机会。 我们还将向女性的心灵伸出援助的手，
使那些在生活中与我们接触的人们能够实现个人成长和满足。 我们将以关怀的精神执行我们的使命， 以积极的价值观对待生活，
积极的价值观是我们公司的基石。
3M公司的使命声明： 我们尽力做到：，
----以优越的质量和价值满足我们的顾客
-----通过持续高速的增长给我们的投资者提供有吸引力的回报。 -----尊重我们的社会和自然环境， ----成为一个员工引以为荣的公司
----以优越的质量和价值满足我们的顾客----
提供与我们的顾客的需求和偏好一致的优质产品和服务。 使我们交易的每一方面都成为我们的顾客的一次满意的体验。 寻找使我们的顾客生活更轻松更美好的创新途径。
通过持续高速的增长给我们的投资这提供有吸引力的回报---- 我们的目标是：
平均以每年10%或更高的速度提高每股收益， 给资本雇员以27%或者更高的回报， 给股东权益以20%-25%的回报，
在每年的销售收入中前四年的新产品的比重至少达到30%。 尊重我们的社会和自然环境----
遵守所有的法律法规，达到或超过规定要求的水平， 开发对环境影响最小的产品和工序，
与顾客、雇员和社会需求变化和偏好保持一致，
在我们经营的每一个方面坚定不移地保持真诚和正直。 成为一个员工引以为荣的公司---- 尊重个人的尊严和价值，
在一个具有弹性的环境中鼓励创造和革新， 相互协作，相互信任， 挑战个人能力，
重视个性多样化并提供相同的发展机会。
强生公司的使命宣言：
公司存在的目的是“解除病痛“。我们把业务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。
资料来源：Jeffrey Abrahams(1995). The Mission Statement Book. Ten speed press.
联想的使命
O 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、
丰富多彩；
O 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； O 为股东：回报股东长远利益； O 为社会：服务社会文明进步。
联想的理念与原则 联想集团一贯秉承\让用户用得更好\的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
TCL的使命
O 为顾客创造价值； O 为股东创造利润； O 为员工创造机会； 为社会创造财富。
案例： 在1989年，丹尼斯·卡西德接手了上市公司伯丁顿集团的主席和首席执行官的职务。这是一家纵向一体化的啤酒制造商。它拥有一家造酒厂、若干批发商和遍及英国的庞大的酒吧链。在随后的两年中，卡西德着手将公司转向零售和服务行业。第一步是放弃制造业。尽管受到了家族控制的公司董事会的强烈抵制，卡西德还是卖掉了造酒厂。接着他又使公司业务多元化，在保持了原有的酒吧链的同时又收购了休闲旅馆、饭店、护理院和保健俱乐部。这些战略动作是基于卡西德这样的一个信念：公司已“不再处于造酒业”而是零售业。 放弃造酒业务是一个痛苦的决定，尤其是这个造酒厂作为公司的一部分已存在了200