多年。但鉴于本行业所发生的变化，我们意识到我们在造酒方面不是那些行业老大的对手。我们决定凭借在零售、服务和资产管理方面的杰出技能打造一片新的天地。1[1] 卡西德的战略在1989-1994年间为股东创造了巨大的价值。 与此同时，另一家英国的上市公司蓝圈实业，世界上最大的水泥生产商之一，用相近的逻辑指导其战略举措，却带来了灾难性的后果。在20世纪80年代，蓝圈实业从其核心业务水泥生产扩展到其他各类领域中；资产管理、砖业、垃圾管理、工业采矿、燃气灶、浴室装修和割草机等。其多元化尝试的逻辑是什么呢？一位退休的高层经理说： 我们相信我们的业务不只是水泥业务而是供应建筑材料9其中包括水泥）。这引导我们进入砖业，不久又进入灶具和中央供暖锅炉生意---毕竟，所有这些产品都是顾客用我们的水泥砖建造房屋时所需要的。这个战略的极致是进入割草机业务的举动，它基于这样的逻辑：顾客的花园需要割草机，而花园就在用我们的材料建造的房屋旁边！ 二、企业愿景(vision)的定义
战略愿景也被称为战略意图(strategic intent)。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。企业愿景是根据企业使命，再汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使员工渴望能够归属于一项重要的任务。战略愿景。
【案例】 当前，叫得最响的企业愿景是杰克·韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。 1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说： “我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。 我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。” 追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。 因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景——我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！
三、远景与使命陈述的作用
1. 明确了企业的经营领域和发展方向。 企业如果没有明确的长期目标和任务，就很容易迷失方向，进而影响企业的经营绩效。公司的管理层如果对于企业的使命和愿景不清楚，就不能将资源配置到最需要的部门和组织机构中去，就不能建立和保持竞争优势；同时，也不能吸引大批优秀人才的加盟，对于现有的员工，企业发展目标的不明确性使公司难以能激励员工，因为员工看不到事业发展的方向。而且，公司的业务也会在变化多端的市场需求和激烈的市场竞争中迷失方向，失去公司的竞争力。
因此，企业的高层应该高度重视企业使命和愿景的制定，根据企业的外部环境和内部经营要素设定企业目标，传播企业战略使命，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得 1[1]
《战略定位》，康斯坦丁诺斯C·马卡德，P33机械工业出版社，2003
以实现。优秀的企业能让中低层管理者共同参与企业的使命和愿景的制定和传播，这提高了企业使命和愿景的代表性和认可度。
公司战略使命回答了企业经营的最基本问题“我们的业务是什么？业务应该是什么？”，企业的愿景回答了“我们要成为什么？”和个人的事业发展一样，企业必须明确未来的发展方向，明确企业经营的核心业务。因为，任何企业的资源总是有限的，同时企业的经营能力，如技术创新能力、营销能力、管理能力等只能在某些方面具有竞争优势。所有成功企业的经验表明：将有限的企业经营资源投入到能够充分发挥企业独特能力的行业中去，才能形成企业的竞争优势。
公司战略使命是对公司经营范围的概括表述。企业应该把精力集中在什么样的行业、应该集中满足什么样的顾客需求和市场细分上？在既定的发展方向下，公司在中短期应该采用什么样的业务结构/
2.保证企业内部目标一致
为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。企业使命和愿景不能满足所有利益相关者的利益和愿望，但是，使命和额愿景强调利益相关者的共同点而不是差异，在此基础上形成被大多数利益相关者认可的使命陈述和愿景。
3.为企业配置资源提供基础或标准。
资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。
4.体现公司的价值观，以集中的表述使员工认识企业的目标和发展方向，激励员工竭尽全力为实现公司的使命和愿景做出自己的贡献。
5.便于企业目标向工作单位的转移，包括在企业内部责任单位之间分配工作任务。细化企业目的，并将这些目的转变成进行成本、时间进度和业绩衡量与控制的目标。
四、企业使命与愿景的区别与联系
1.回答的内容不同：企业使命回答的是“我们的业务是什么？”，即回答“做什么”和‘不做什么“的问题。而企业愿景回答的是”我们想成为什么“，即企业在企业使命下如何才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。战略目标是在企业使命的范围内企业渴望达到的明确的可以衡量的绩效目标。
2.相互联系性：企业使命决定企业愿景色，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，后愿景，再有战略。
因此，企业愿景阐述的是在企业的经营领域中的追求和抱负，企业愿景是企业战略的纲领性文件。
表2-2三家全球性企业的公司愿景及其策略 企业名称 麦当劳 公司愿景 控制全球食品服务业 策 略 为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力 柯达 只要是图片都是我们的业务 主营胶卷 SONY Dream In Sony 为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品
全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？麦当劳在中国的大中城市遍地开花，广受欢迎。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的高清晰度、色彩自然的数码摄像机、数码相机提供了这样一种服务。
下表列出了一些知名企业地战略愿景，分为定量或定性目标型、打败敌人型、角色榜样型、内部转形型。
表2-3 知名企业的战略愿景举例 类型 定量 或定 性目 标型 举例 〃在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）； 〃使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）； 〃成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）； 〃成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）； 〃在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。 并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。 打败敌人型 角色榜样型 内部转型型 〃击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）； 〃打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）； 〃我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代） 〃成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）； 〃20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）； 〃做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。 〃在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）； 〃使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）； 〃使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。 五、愿景、使命的制定
（一）利益相关者与企业使命
1. 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战
略目标有不同的期望。
表2-4不同利益相关者的要求和关注不同的问题 社会公众 社会责任 股东 政府机关 获利能力 纳税、就业、环保等 员工 薪水 2.如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。（利益相关者的分析详情见第二部分第五章公司治理和利益相关者分析）
图2-1 企业的利益相关群体图
（1）顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。
（2）股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。
（3）员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 （4）社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。
从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓?每一个人?，包括顾客和员工。”
在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：
– 对等平衡、双向互动！ 经理人员确信，并真正付诸实施！
一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。
使命陈述不可能对利益相关者提出的不同要求给予同等程度的重视 过多地对细节问题做出规定，会限制企业创造性增长的潜力。
表2-5 升华使命陈述的例子 企业 业务 使命 华为 麦肯锡 沃尔玛 惠普 迪斯尼 交换机 管理咨询 大型零售 高技术产品 各种娱乐产品和娱乐服务 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 帮助别的组织更成功 让普通百姓找到富人一样的感觉 为人类做出技术贡献 让人们快乐 医疗机构 治病 提供健康保证
【启示】
企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期发展。
（二）企业使命的构成要素
使命描述应该包括四个方面的内容和九个要素，四个方面的内容即企业的业务范围、企业生存发展和盈利、企业经营哲学、企业利益相关者。九个要素为顾客、产品和服务、市场、技术、对生存、发展和盈利的关注、经营哲学、自我认识、对公众形象的关切、对员工和其他利益相关者的协调。
1.企业的业务范围
企业的业务范围所要回答的是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为顾客提供有价值的产品和服务。包括下面三点：
（1）顾客群，也就是需要满足的对象是谁？ （2）顾客的需要，也就是需要满足的是什么？
（3）企业开展什么样的活动来满足顾客的需求以创造竞争优势？
决定企业经营范围的应该是顾客，因此在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品。例如华为的使命宣言“追求在电子信息领域实现顾客的梦想“突出了顾客的通信和信息需求，而不是局限于交换机，因为通信、信息是顾客的持久需求，而交换机则可能会被取代。同样，中集集团认为自己是一家为现代化运输提供设施和便利的企业。企业的是市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营应该被看做一个顾客满足过程，而不是产品生产过程。产品是短暂的，而需求和顾客是永恒的。
下面是使命陈述对顾客效用的描绘： 使命谣： 不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请——不要给我东西 2. 关于企业生存发展和盈利 企业追求盈利和长期持续发展应该是一个辨证统一的过程。过分追求短期盈利可能会损害企业的长期发展。例如3M公司对年每股收益的增长等指标提出量化要求，同时要求持续创新，要求在每年的销售收入中前四年的新产品的比重至少达到30%。同时要求尊重社会和自然等，实际上是为了追求企业的持续发展。 3. 关于企业经营哲学
公司的管理者所制定的战略通常会深深地打上他们的个人抱负、商业哲学和伦理信条的烙印。有时，管理者的个人价值观、经历和情感所产生的影响是自觉的、有意识的，而在另一些情况下，这种影响是下意识的。
日本企业的管理者推崇从长计议的战略，那种旨在扩大市场份额建立市场地位的战略，所以许多日本的跨国公司为了在海外市场建立重要的市场地位，宁愿忍受5-10年的亏损。