四、企业战略管理学科体系
从战略过程、战略内容、战略优势三个角度可以对战略管理学科的庞杂内容进行分类。从战略管理过程的角度来看，战略管理分为十大学派。从战略管理内容的角度来看，战略管理有行业结构学派和资源学派之分。从战略优势的角度来看，战略可分为公司战略、业务层战略和职能层策略三种（前已述及）。下面对战略管理过程和战略管理内容作详细介绍。
一、从战略管理过程划分战略管理理论流派
战略管理过程研究的是战略如何形成并得以实施的问题，是描述性的。下面介绍明兹博格归纳整理的战略过程研究的十大学派：
设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程； 计划学派：将战略形成看作是一个正式的过程； 定位学派：将战略形成看作是一个分析的过程； 企业家学派：将战略形成看作是一个预测的过程； 认识学派：将战略形成看作是一个心理的过程； 学习学派：将战略形成看作是一个应急的过程； 权力学派：将战略形成看作是一个协商的过程； 文化学派：将战略形成看作是一个集体思维的过程；、 环境学派：将战略形成看作是一个反映的过程； 整合学派：将战略形成看作是一个变革的过程；
下面按照明茨伯格的划分方式，列举了设计学派、计划学派等十个学派的出现的时间、主要的代表人物和主要的观点、对该学派的简单评价。
1.设计学派（the design school）： 出现的时间：1950年代中期， 主要代表人物和著作：菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)；阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)；肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965)
主要的观点：
该学派认为战略是一个主观的概念化的过程。设计学派把战略管理分为战略制订与战略实施两大部分。战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。而战略制订是企业高层管理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的，也就是著名的SWOT方法（strengths and weaknesses, opportunities and threats），该学派强调战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
对该学派的评价：
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。
2.计划学派（the planning school） 出现的时间：1960年代中期
主要代表人物和著作：H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965）、申德尔和霍夫《战略管理》（1979）
主要的观点：
计划学派继承了设计学派SWOT的思想，但认为设计学派的分析方法过于主观，计划学派认为战略的形成是一个企业高层管理者有意识、有控制的正规计划的过程，于是计划学派引进了以决策科学为代表的理性的数量分析方法，提出了许多制订企业战略的数学模型和定量分析的方法。同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、
预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。
对该学派的评价：
参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格《战略规划的兴衰》一文）。
3.定位学派（the positioning school） 出现的时间： 1970年代中期
主要代表人物和著作：
波特《竞争战略》(1980)《竞争优势》(1985) 主要的观点：
其创始人是迈克尔·波特，他从产业经济及产业组织理论出发，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派认为战略的制定就是一个企业在产业中定位分析的过程，即首先选择产业，然后在产业中谋求有利的竞争地位。该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。后来，定位学派的思想有两个重要发展：其一，卡尔·夏皮洛（Carl Shapiro）等人认为战略经营单位（SBU）在产业中的地位难以持久，因而定位很难实现，战略实际上是一场不断定位、不断争夺的游戏；其二，波特在20世纪90年代进一步拓展了定位的概念，认为定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各个方面的因素。
对该学派的评价：
定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。
4.企业家学派（the entrepreneurial school） 出现的时间：1950年代初期
主要代表人物和著作：奈特《企业家精神：处理不确定性》 (1967) 、克林斯和摩尔《组织的缔造者》
主要的观点：
认为战略是企业家对企业未来发展的看法（Visionary），他们发现许多成功的企业并没有系统的文字性战略，但企业也经营得很好，因此该学派认为战略是企业家个人价值观念更新和预见未来的产物，企业家发挥自己个人影响力，用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定空间，同时也保持了一定的应变能力。因而，战略是一个企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。
对该学派的评价：强调个性化领导能力的作用和战略远见。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。
5.认识学派（the cognitive school） 出现的时间：1940年代末期 主要代表人物：赫伯特·西蒙 主要的观点：
该学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质
上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。
对该学派的评价：
该学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
6.学习学派（the learning school） 出现的时间：1950年代末期 主要代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959)，詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》(1980)，彼得·圣杰《第五项修炼》（1990），加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德
主要的观点：
该学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，只有通过组织学习（organizational learning），企业才能应对环境的不确定性，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程。因此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程。
对该学派的评价：
学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。
7.权力学派（the power school） 出现的时间：1970年代初期 主要代表人物： MacMillan《论战略形成：政治概念》(1978)，普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978) 主要的观点：
认为企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制订过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。战略制订不光要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素。因而，战略的形成是一个权力谈判及平衡的过程。
对该学派的评价：
战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。
8.文化学派（the culture school） 出现的时间：1960年代后期 主要代表人物：
艾瑞克?莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973），Peters和Waterman主要的观点：《追求卓越》(1982)，博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984
主要的观点：
认为企业文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交互过程。文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。
对该学派的评价：如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
9.环境学派（the environmental school） 出现的时间：1970年代后期
主要代表人物：Hannan, Freeman 主要的观点
将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响，企业必须适应环境，企业应在适应环境中找到自己生存和发展的位置，企业与环境是互动的。环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。拒绝适应环境的企业终将死亡。
对该学派的评价：该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。
10. 整合学派（the configuration school） 出现的时间：1970年代早期 主要代表人物： 普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖论》（1990） 主要的观点：
认为企业战略应从两方面去定义才能真实地反映战略的性质和特点，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构，另一方面战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也是变革的。
战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但企业应该周期性地认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。整合学派最具代表性的是著名管理学者明兹伯格（Henry Mintzberg,1998）提出的“5P”观点。
（1）战略是一种计划（plan），战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题，战略主要为企业提供发展方向及途径。战略的制订是一种计划活动，是理想思维的结果。这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
（2）战略是一种策略（ploy），认为战略是对竞争对手造成的一种威胁，战略的真正目的并不是自我膨胀，而更像是一种挫敌的策略。
（3）战略是一种模式（pattern），认为在制订战略过程中必须要了解企业发展史，因为企业行为模式是在历史中形成的，在选择战略的时候要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，那就需要充分认识到推行这种改变的难度。建立在行为模式上的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑的影响。
（4）战略是一种定位（position），制订战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，企业战略的重要内容就是确定自己在行业中的定位和达到定位所应采取的各种措施。
（5）战略是一种观念（perspective），战略为企业的一种预期和希望，反映了企业高层领导者的一种价值观念，高层领导者在分析了企业外部环境及内部条件后，会得出一种主观的判断，这种主观的判断就是战略，因此，我们说战略是主观的东西，不是客观的东西。当企业高层领导者的主观判断非常符合企业内外环境实际情况时，则企业战略的制订就是正确的；反之，当企业高层领导者的主观判断并不符合企业内外环境实际情况时，则企业战略制订就是错误的。
对该学派的评价：结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动，经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。”
二、战略管理的内容
从战略管理内容来看，战略管理有结构学派和资源学源，下面对这两种学派作一详细介
绍。
1．行业结构学派
行业结构学派的主要代表人物是波特。波特把产业组织理论应用于企业战略管理的研究。行业结构学派对企业战略管理内容作了如下假设：
（1）企业战略选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业。
（2）同行业的大多数企业一般都控制着基本相同的资源，实施着基本相同的战略。 （3）企业战略管理者都是理性的，都根据利润最大化的原则做出决策。 行业结构学派对战略管理理论的贡献在于：
（1）将产业组织理论引入企业战略管理分析，提出了企业竞争战略理论，波特明确指出：一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。提出了五种竞争力量模型（competitive forces model）：供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品。在此基础上提出了一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略及集中战略。
（2）在公司战略方面，对于公司应该选择什么样的业务，波特提出了三条测试标准，即吸引力测试（attractiveness test）、进入成本测试（cost-of-entry）、相得益彰测试（better-off test），对于如何管理公司多个业务，波特也提出了四个重要方面，即组合管理（proftilio management）、重组（restructuring）、转移技能（transferring skills）、活动分享（sharing activities）（M.E.Porter,1987）。
（3）认识到单纯追求市场占有率的局限性。即市场占有率本身并不能说明一个企业的竞争优势，在毫无吸引力的产业中争夺市场占有率，即使取得胜利，也会无利可图，重要的是要取得竞争优势。
（4）注意到了竞争；对手的反应。古典战略管理理论仅把竞争对手看作外部环境中一成不变的因素，用静态的观点看待竞争对手。而波特认为：在多数产业中，竞争的中心特性是企业的相互依存，企业互相感觉到各自行动的结果并作出反应。
行业结构学派理论方法的不足是：
（1）以产业选择为基础的竞争战略管理理论仍是以已经存在的产业为基础的。即待业结构学派所考虑的产业是基于已经存在的产业，是已经结构化或尚未完全结构化的产业，因此这个产业的游戏规则已由该产业中领先企业所决定，其他企业进入此产业后只能服从这些游戏规则，同时企业进入此产业的成本也相当高（进入壁垒、规模经济、转换成本、学习效应等）。
（2）产业结构分析方法尚不完善。其不完善主要表现在波特理论只是强调了产业结构分析，其主要精力着重力成本、品质及顾客服务差别化等优势分析上，而没有研究为什么有的企业能不断开创新的竞争优势？有的却只能旁观追随？有的企业创新多于模仿，而有的企业模仿多于创新？在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业，仅仅在事后解释竞争后果，或只记录某一时刻的相对竞争优势，对寻找竞争力的源泉是没有多少用处的，了解产业结构不等于改造产业结构，记录竞争优势不同于开创竞争优势。这种分析方法制约了企业面向未来、构造未来市场的能力。
（3）过分强调市场竞争。波特理论强调竞争是企业成败的核心所在，在某种程度上讲，竞争战略的目的就是为了打败竞争对手。因此，企业同竞争对手进行针锋相对的竞争时，有可能会以对手的行动为导向，却迷失了自己战略的方向，难以真正建立起自己独特的竞争优势。企业战略并非一定是为了击败竞争对手，而是向顾客提供其真正需要的价值。把竞争对手的反应纳入企业战略考虑是必要的，但这毕竟不是第一位的要素，企业战略首先要考虑的是顾客所需要的价值。
（4）该理论忽略了企业内部因素，尤其忽略了企业资源、能力和核心竞争力对产业选择的影响，因此有的企业受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身优势毫不相关的产业，进行多角化经营，相当多的企业却以失败告终。
在上述理论指导下，美国在20世纪60～70年代出现以并购为主要内容的多角化发展浪潮，而我国企业在20世纪90年代普遍出现盲目多角化、过快多角化及过度多角化，也在一定程度上证明这种战略思维模式存在一定的局限性。
2．战略资源学派