而一些美国和欧洲的高管则批评这种战略，他们更看重给投资者带来看得见的年度甚至季度收益的提高，这种导向可能产生过分强调短期利润的倾向。日本公司对供应商的态度也和欧美不一样：他们和关键的供应商建立长期的伙伴关系，因为他们相信，长期同相同的供应尚进行紧密的合作可以提高零件的质量和可信度，可以改善JIT送货方式，可以降低库存成本。在欧洲和美国的公司中，则经常更换供应商，通常以价格作为选择供应商的最重要依据，只要供应上承诺满意的质量就可以了。
管理者的价值观影响公司战略的伦理和道德。如果管理者有很强的伦理信条，这种公司通常会禁止下列行为：生产劣质产品、故意隐瞒产品的安全隐患、在食品中添加有损健康的成分、收取或给予回扣、收买政治势力等。
管理者的风险观对战略以及使命的制定有很大的影响。风险规避者偏好制定循序渐进的战略，如联想柳传志的“撒一把土，踩一脚，夯实了，再往前走。。。”；而风险偏好型的管理者喜好机会主义型的战略，如果这种战略成功则能带来较大的回报，如果失败，则会对企业带来沉重的打击。
有时喉，企业的使命陈述和企业真正的使命不一直，这个时候，可以通过观察企业的战略行为，以及企业对待社会、环境、员工、股东等的行为而获得企业所奉行的使命和愿景。
4. 对利益相关者的态度
如上所述，使命必须放映利益相关者共同的最重要的利益。每一个公司都对下面五个利益相关者负有伦理责任：所有者、股东、员工、顾客、供应商和社区。
雇员将其精力奉献给公司的经营业务并且依靠公司的经营业务来为其提供经济来源，所以，公司必须尊重员工的个体价值和尊严。公司选定的战略最好能提高员工的利益；工资报酬、升迁机会、工作安全性、整体工作环境。最坏的情形是公司选择的战略不损害员工的利益。。即使公司处于为难之中，不可避免会对员工产生不利的影响，公司也有义务将带给员工的种种苦难降到最低限度----裁员、关闭工厂、工种转移、再培训人数减少等。在使命宣言中也应该体现企业对雇员的伦理责任。如3M公司在使命宣言中提出：尊重个人的尊严和价值，在一个具有弹性的环境中鼓励创造和革新，相互协作，相互信任，挑战个人能力，重视个性多样化并提供相同的发展机会。
对于顾客，首先，公司应满足顾客的不断变化的需求。其次，企业应该自觉遵守企业伦理道德生产符合健康标准、符合环保要求的产品。
对于供应商，公司和其之间是一种竞争和合作的关系。他们是竞争对手，因为生产厂商希望更便宜、质量更好、服务更快一点；他们是合作伙伴，因为供应商所提供的零部件的质量直接影响公司的产品质量。
公司对社区负有责任，因为它是一个社会组织，是社区的公民。企业有业务交纳税赋以获得各种公共服务。同时，企业也业务使其生产的产品不对顾客的身心造成危害，以及生产过程和产品本身不对社会、环境造成危害。如3M公司的使命宣言强调：遵守所有的法律法规，达到或超过规定要求的水平，开发对环境影响最小的产品和工序。
具体而言，在制定使命宣言中，上面四个方面的内容有可以细分为九个基本要素：
（1）企业的顾客---谁是企业的顾客？
（2）产品或服务—企业的主要产品和服务是什么？
（3）市场---企业主要在哪个行业或地区展开经营和竞争？ （4）技术---企业采用的基本技术是什么？企业有无核心技术？
（5）生存、发展与盈利---企业对近期、中期和长期的经济目标的态度如何？ （6）经营哲学---企业的基本信仰、价值观念是什么？ （7）公众形象---企业希望的公众形象是什么？
（8）自我认识—企业的关键资源和能力是什么？企业的优势劣势是什么？企业的竞争优势体现在什么地方？
（9）对员工和其他利益相关者的协调---企业对员工的责任感怎样，企业的使命宣言是否有效地协调和反映了个利益相关者的共同利益。
（三）制定企业使命陈述应注意的几个问题
企业的使命的形成是一个动态的过程。在企业发展的不同阶段，企业的使命和愿景都有所不同。在企业初创阶段，可能没有成文的使命陈述，或者只有简单、模糊的使命陈述，随着企业的发展和对经营过程的体验，使命和愿景逐渐成熟和完善。另一方面，不同企业因为组织文化、历史背景、管理风格以及高层管理者的价值观的不同，其使命和愿景详略不一，表达方式也不同。美国学者维恩·麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长；（3）将企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动地基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。 【案例】
三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。
这三个人之间有什么本质不同吗？
是 否
□ □ 第一个人很实在；
□ □ 第二个人很实用；
□ 第三个人认为工作很有意□
义；
□ 第三个人夸大了自己的工□
作；
□ □ 第一个人缺乏战略愿景；
□ 第三个人强调了“顾客导□
向”；
□ □ 第二个人一定很贫穷。
对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。
所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。 （四）制定使命陈述的过程
第一步：选择几篇有关使命陈述的文章发给所有管理人员作为背景材料阅读。 第二步：要求每位管理人员独立为企业准备一份使命陈述。
第三步：一个专门机构或者由高层管理人员组成的委员会将提交的使命陈述组合成一篇使命陈述草稿，分发给所有管理人员，征求意见，开会统一修改。
在这里，我们提倡要把经营理念的提出当作一个过程，当作一个统一思想的过程。通过提出梳理组织的经营理念的任务，在内部开展大讨论，逐步统一思想、统一意志，获得形成合力的效果，使经营理念成为员工共同追随的理念。使使命陈述成为企业与员工之间建立一种“情感链接”和“使命感” （五）使命陈述评价
尽可能以某种恰当的方式将九个要素包含在其中。 使命陈述评价矩阵 组顾产品/市技关注生存发展与经营自我关注公众关注织 客 服务 场 术 盈利能力 哲学 确认 形象 员工
【案例与情境】 《华为基本法》——走出混沌的旗帜 华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》。这是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。） 《华为基本法》共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。 华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因。 20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识发展起来的。 展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。 但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的《华为基本法》。