（五）补充资料：相关照片、数字、图表、样品?? （六）写完后的检查与测试：
主题掌握：主题和重点都写清楚了么？有无遗漏？ 目标掌握：新闻文稿是否能够达到公关目标？ 吸引力：标题对记者有吸引力么？ 是否明确：是否有含糊不清的地方？ 错误：尤物错别字，漏字？数据是否正确？
删减：读起来通顺流畅么？有无杂乱、不必要的重复，长句长段 如果可以，让同事或记者朋友测试一下 （七）新闻稿创意包装
采取与众不同的包装方式，让新闻稿鹤立鸡群（迪斯尼公关经理的妙招） 公共事件的设计
人类从前面临的风险主要是自然风险
现代社会中，人为风险超过自然风险成为风险结构的主导内容 一、风险社会
制度风险和技术性风险 二、认识
社会转型期的中国 社会关系紧张
各阶层矛盾激化 信仰失落 风险高发期 道德滑坡
社会心态： 痛恨不公：仇富、仇官、仇精英 无力感：屌丝、屁民、草根 权利意识觉醒，行动能力强化 泄愤、恶搞 舆论环境的变化 网络下沉
新媒体对大众的赋权
传媒控制造成的民意淤积，如涌动的活火山 新旧媒体的互动
时评兴起后言论与事实的相互推进 舆论食物链：小鱼吃大鱼，弱势吃强势 越尖锐越好的评论和观点 消息 这是赢得阅读率和收视率的手段 耸人听闻就是最有效的传播方式
什么样的事件可能成为舆论热点：公共性、冲突性、反常性、利益相关性 触及社会深层矛盾或情绪 权、钱、色高度敏感词 你的舆论形象是什么？ “声誉储备库”
强调：在风险社会中，组织应对危机的能力与创造财富的能力同样重要 人如何认识、评价危机，决定了人如何应对和解决危机 危机是一种事件：危机管理为事件应对和冲突调节
危机是一种状态：事件应对基础上的状态修复和系统重建组织与公众之间的关系
从本质上来讲，任何组织和它的公众能力和谐相处，都是因为利益互惠的，是利益驱动的 利益可以区分为有形和无形两种，有形是指那些明确可见的利害关系，亦是指那些可归属为有价值范畴的利益关联 在利益的基础上，必须以沟通为手段，沟通是任何人类关系从生成和发展的危机的两个层面 事实判断和价值判断是人们正确认识事物的基本手段 任何危机都包含事实和价值两个层面 ① 事实层面：危机导火索、危机发展进程、危机造成的财产损失、利益相关者的不满和对抗 ② 危机价值层面：危机对道德、信用、形象、品牌、尊严、公共准则的冲击 危机应对的认知陷阱： a. b. 所在 危机的分类 环境危机 政治：政权变化、政策变化 经济：经济危机 文化：社会观念的变迁 自然、环境：生态惠化、气候变暖、自然灾害 媒体发难 沟通危机 符号紊乱：熟悉的符号表达方式变化 意义扭曲：某个辩白的理由，在常态下可能被当做合理的解释来接受，而在危机下，则可能被理解推诿，而招致更多不满 利益危机 利益危机可划分为狭义“利益”和“价值”危机两类 利益冲突是造成危机的根本冲突，利益互惠的链条一旦断裂，利益相关者的身份随之转变 价值异化，失去信任和共同价值观念，双方关系就难以为继 价值异化最为棘手 我们把危机管理作为一个和谐状态的修复过程来看待 危机和突发事件来临的特点 1）突如其来，意想不到 2）准备不充分 3）事态不断升级 4）被包围没有朋友 5）外部受众审视 6）重大利益受到威胁 7）失控，所有人和机构都来找你 三、调整心态
恐惧心理 敌对心理 恐惧心理：
① 神经高度紧张 ② 内心充满焦虑 ③ 注意力无法集中 ④ 脑子里一片空白
⑤ 不能正确判断或控制自己的举止 ⑥ 变得容易冲动 重事件应对而轻状态调控 重事实澄清而轻价值重建 很多领导在危机处理中，肩颈只盯着规章、制度、而不是盯着人，这就是危机处理中社会情绪惠化的症结（罗斯福：我们唯一应当恐惧的就是恐惧本身） 恐惧的直接表现
失去对周围环境的正确感知和判断，举止失措
鸵鸟政策、隐瞒、不发言、逃避 反应过激、尺度把握不好 说谎
逃避：失声，半个月后由中南海出面发布消息 口不择言：指责媒体报道哗众取宠 说谎：漏油点封堵上演“罗生门”
案例：雀巢碘含量超标事件的新闻发言人，公关经理小姐： 三次机沉默，三次起身摘掉采访话筒，多次言行不一致 恐惧源于为止：对外部形势和自身能力的不确定
在恐惧的驱使下，管理者有可能发挥失常，这对组织来说是灾难性的 大多数情况下，逃避只能让危机来得更加猛烈 危机发生
被包围——没朋友，尽是看热闹的，围观的，或质疑的 大家都对我心怀而已，都来找我的茬
第一反应：提防 第二反应：反击
敌对心态只能收获敌人，容易陷入对抗性的操作思路 后果：容易被激怒，蹦出更多情绪性的词语 通过媒体语言放大给受众 四、调试心态
应对心态：冷静、坦诚、不失谨慎 第一，绝对hold住——冷静
危机公关一场攻心战，当危机来临之时，冷静分析形势，权衡各方利益格局，从复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断 理解危机：1.危机总会过去 2.危机可以管理
3.做好承担损失的心理准备 不被媒体咄咄逼人的问题激怒 也不被他们贴心的慰问冲昏头脑 第二，保持理智
心情不好或者过于兴奋的时候，都容易口无遮拦，说出不该说的话来，保持冷静和清醒的头脑，不被媒体咄咄逼人的问题激怒，也不被他们恭维的话冲昏头脑 坦诚：三诚原则
诚意：第一时间向公众说明情况，必要时要真诚地致以歉意，赢得消费者和公众的同情和理解 诚恳：不回避问题，及时与媒体和公众沟通，说明事件处理的进展情况，重建信任和尊重 诚实：最关键也最有效的解决办法，我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎 第三，谨慎
任何表态都要持有谨慎心理，力求科学、严谨、避免前后表述不一、相互矛盾，难以自圆其说
即使危机解决，也要告诫机构内部队员，不要随便发表言论，尤其是机构负责人，更要谨言慎行，避免诱发相关热点话题
五、应对危机的六大护身符
1.成立应急管理小组，驾驭危机管理的全局 2.制订危机管理白皮书，提供行动指南 3.建立危机应对智囊库：聚合资源，提升能力 4.做好日常舆情监测：发现征兆，防患于未然 5.媒体关系维护：平时多烧香，有事佛保佑 6.做好内部培训：化机制为实际应对操作能力 一、危机管理的模型 事实——价值模型 告知
疏导 事实导向策略的三条具体路径 改变
（一）如何告知：迅速告知、实事求是、权衡取舍
告知的具体方式有对外公告，投放新闻稿件，新闻发布会，座谈会，开通网站和热线电话等 （二）如何疏导：
集中力量重点应对危机中的核心问题，突破关键瓶颈，而非四面出击，试图回应所有声音，理顺全部环节 寻找第三方联盟，利用外界力量疏导危机 公众在危机之下最关切的三大议题：
第一，局面是否得到了控制，也就是说现实状态如何 第二，危机为何发生，也就是危机的诱因何在
第三，危机当中的受害人是否得到了妥善安置，也就是说受害者的命运如何 一旦出事了，就集中精力回答这三个问题 （三）如何改变：
排除策略，缓解策略，转移策略，隔离策略 （四）如何迎合：
迎合意味着倾听和尊重，在必要的情况下还应做出妥协
在组织在可能的条件下，尽量迎合利益相关者合理的价值取向和需求，以形成众志成城克服困难之势 一味迎合弊端，一是组织自身的可承受力有限，二十合理的需求被膨胀的欲望取代 （五）如何引导：
多数人利益原则，长远利益原则，适度利益原则 （六）如何重构： 组织自身价值体系的重构 组织与利益相关者和谐状态的重构
“事实导向——还原真相” “价值导向——重建信任” 核心：在事实和价值之间寻找沟通的机会和解决之道
危机管理策略的三大起点：争取更多时间，获得更多信息和最大限度降低损失 关于危机的总结： 1.任何一个组织都是脆弱的 2.危机中最容易失去的是客观的视角
3.绝大多数危机始于未及时处理好的小问题小事故 4.错误在于将业务和结构问题当成公共关系问题对待 5.随着越来越多的利益相关方介入和收到影响，危机会升级 6.传播的推延意味着别人可能会影响或控制局面
7.危机期间，真正的危机风险在于外界如何看待目前的情况
媒体应对技巧
记者是什么人：记者和你的关系
新闻发言人 不是个人 不能跳出制度框架，去发表个人意见 信息源 不是演员 不要作秀，不要过于做个人魅力显示 挑战者 不是长官 不能对媒体指手画脚，居高临下 不是学者 不能追求百家争鸣，注意口径统一 记者 不是学生 不要对记者像讲课一样长篇大论 不是部下 不能以做指示的口吻说话 不是朋友 不能指望记者为你保守秘密 不是敌人 不要轻易被记者激怒，乱了分寸 三、媒体应对技巧 媒体应对的六条“铁律” 第一条：必须清楚记者要什么
采访申请表 上网搜记者 和上级及时通气 第二条：必须清楚自己要说什么
核心信心卡：要围绕核心信息（不超过三个） 围绕核心信息需要哪些支撑材料 第三条：兵贵神速，及时回应 1.快讲事实，慎讲原因
2.事发两小时必须发言（速度、态度、尺度） 3.优先主流媒体
第四条：只传达精准的和被授权的信息 1.没有确认绝对不发布 2.守土有责，不缺位也不越位 3.坚定自信，斩钉截铁
第五条：避免模糊，及时澄清，不留遗憾
第六条：让记者引用你说的话：1）精心策划“精彩的话”（让记者做标题） 2）不能说失误的话 小技巧：能力挽狂澜1
敏感问题应对：“搭桥法”“旗帜法”“重复法” 体会：赵启正接受日本记者采访
我们不赞成??，但同时需要指出的是??
事故责任正在调查中??，此外我们应特别关注的是?? 那是过去的情形，现在我们已处于领先地位 针对猜测性问题的“桥”如：
我不知道??，我所知道的是??
我不会对此妄加猜测，您应当关注的是?? 实际情况不是??，我目前掌握的情况是?? 回答记者的多次追问的“桥”，如：
我们和您同样关注这个问题，目前我们正在努力做的是?? 刚才我已经回答了这个问题，我可以向格纹透露的另外一点是?? 这不是我的专业领域，但是我能够告诉您的是?? “旗帜法”
优先表述最重要的信息：