2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织。标准本身只是对各种管理体系提出了要求，并没有告诉组织如何符合标准要求、提升管理水平的具体办法，也无法穷举不同组织的应用实例。如何将管理体系的思想、原则和方法与自身的实践相结合、与自身的生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的管理体系，就成了摆在组织面前的一个难点。
3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列质量管理体系的建立是组织的一项系统工程，涉及到组织的诸多过程、诸多部门和诸多接口，如何来进行系统的策划和协调，企业通常缺乏这些方面的经验。而咨询专家在组织中的权威性，又往往有利于推动组织管理体系的建立和实施。1.2.2贯标咨询的作用
管理体系贯标咨询作为认证活动的一个组成部分发挥着重要的作用，这些作用包括:
一、帮助组织解决“做什么”和“为什么做”的问题
使组织从战略高度上，准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，需要充分发挥领导的核心作用，将两化融合工作提升到战略高度，并与企业的发展战略保持一致和协调。因此贯标咨询的首要作用就是给领导层“洗脑，，。
另外咨询要帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》以及附录A中的管理体系基础的内涵，使组织对两化融合管理体系的方法论有一个全面和系统的认识。
二、帮助组织解决“怎么做”的问题
使组织能够根据自身特点灵活运用两化融合管理体系的方法论。
帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》附录B中的实施指南的内涵，使组织能够在两化融合管理体系提供的平台上，结合组织的愿景、使命、发展战略和自身的特点，对管理体系进行“二次开发”，形成有自己
特色的管理体系，并在日常运作中真正导入管理体系的指导思想、指导原则和各项管理要求，引发企业管理深层次的变革，从而实现预期的方针目标、获得可持续的竞争优势。
1.2.3贯标企业与咨询方的分工配合
即便是同一行业的不同企业，其管理基础、企业文化以及发展战略也各不相同，而各种管理体系标准是针对不同企业提出的一套通用模式化的管理方法，并且这套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理体系标准提供的管理平台上融入企业自身的特点、充分应用各种体系标准的管理思想，就需要贯标企业与咨询方充分配合，为企业量身打造具有各自特色的文件化的管理制度体系。
在贯标过程中，组织需要借助咨询方的“外脑”开拓思路、借鉴其他企业的成功经验。对于组织而言，两化融合管理体系是一套全新的管理理论，如何准确、深入、全面地理解它的思想内涵，区别于以往的信息化建设，需要借助“外脑，，开拓思路、并借助咨询人员的专业经验，逐步引发组织自身的管理变革。
由于咨询人员在短时间内难以深度理解组织的企业文化和管理特点，因此组织在贯标过程中切忌完全依赖咨询人员，要积极主动参与体系的策划，确保设计的管理体系符合自身的愿景、使命、发展战略和企业文化。
另外组织在贯标过程中还要积极主动学习体系策划、建立的方法，充分消化和吸收管理体系的指导思想、管理原则和模式化管理方法，确保掌握两化融合管理体系的方法论，并真正应用到日常管理中。同时实现内部管理团队的建设和培养。
这样才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准的}8章建立、实施了管理体系，而且在本企业内导入并成功运用了信息化和工业化融合管理体系的各项管理原则和管理思想，确保咨询方撤出后企业能依靠自身的力量推动管理体系的持续完善和改进。
第二章两化融合管理体系的建立
两化融合管理体系标准是指导企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法，是在当前信息化条件下实现企业管理现代化的最佳理论实践，是中国企业管理现代化进程中革命性的创新，这是该体系与其他管理体系最大的不同。
企业建立两化融合管理体系过程中需要在理念、制度、利益等各方面进行协调，在推进过程中将会涉及很多人既得利益的重新调整，面临各种困难和阻力，对此各级领导干部要有充分认识，要有心理准备，在推进过程中要做为一把手工程来抓，要作为一项系统工程来抓，扎扎实实开展每一项工作，仅仅是形式上的满足要求是没有任何意义的。
2.1项目准备和启动大会 2.1.1项目准备
企业管理层在确定了准备推动建立两化融合管理体系后，应首先指定主管领导和前期工作人员开展项目准备工作，一般包括:
1主管领导和前期工作人员参加两化融合管理体系知识培训，了解建立两化融合管理体系的必要性、步骤、可能遇到的问题，并向最高管理者汇报;
2.咨询机构接洽，初步明确自身需求、此次工作目标; 3.咨询机构招标，签订合同; 4.总体工作进度规划;
5.两化融合管理体系的管理者代表候选人提名; 6.当前的管理体系组织机构情况确认;
7.拟定两化融合管理体系推进领导小组和两化融合管理体系推进工作小组
(其中领导小组应由组织的一把手挂帅，工作小组应由信息化主管部门负责人牵头、相关部门负责人参加);
8.落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单; 9.拟制两化融合管理体系专项绩效考核奖惩办法。 2.1.2启动大会
一、召开项目启动会的必要性
1.发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导
全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革，推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识。
2.全体动员、全员参与
两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。
二、如何召开项目启动会
召开项目启动会一定要明确的目的，一般围绕以下内容组织进行: 1,在公司范围宣布项目已经启动，起到项目宣传的作用; 2，表达企业领导对本项目的支持、决心，起到鼓舞士气的作用;
3在项目涉及的部门及人员范围内，宣讲项目的目标、范围、实施策略、实施计划;
4.宣布项目组织结构情况和人员职责，互相沟通配合的要求;
s.咨询方项目组代表表达对成功实施项目的决心; 6明确项目的阶段、关键里程碑及项目的实施方法;
7.强调项目对于公司的重要性，强调各种资源的保证，强调各部门必须鼎力支持;
8宣布与项目相关的奖惩制度、考核制度。 三、注意事项
为了确保项目启动会的圆满召开，一般应注意以下几点: 1凝聚共识、统一思想
领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识，以便在各自分管领域内推动。(贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO的“专利)
2明确任务、全员考核
组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动。对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工。
3.制造声势、营造氛围
当前大多数组织基本都经历了从zso}aaa贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初zso}aaa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。
4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员)
领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织