银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考
基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。
一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题
到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行
90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。
(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。 (二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有
成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。
(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚
设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。
(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%,
分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。
(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定