—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。根据网点的实际测算,排队时间10分钟以上,客户满意度一般在40%以下,总体客户放弃率(Abandon Rate)在15%左右,优良客户放弃率则高达30%以上。我们一些基层网点存在大量低效客户排队现象,贵宾窗口根本无法开启,优质客户基本无法优先办理业务,造成了大批优质客户的流失。解决这一问题,必须在细分市场、明确目标客户群体的基础,采取价格、分区等差异化服务措施,加快调整基层网点服务的客户结构。 三、基层网点转型和功能建设的总体思路、目标与措施 基层网点转型是全行经营战略转型的重要组成部分,加强网点功能建设对于提高全行的综合竞争力具有重要意义。在股份制改革的大背景下,应当在明确基层网点功能和定位基础上,坚持以提高科学发展能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。
实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提
升客户满意度。通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。二是因需而变的快速反应机制。形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机会。三是多渠道集成的分销模式。强化科技支撑,对柜面渠道、自助渠道、电子渠道等进行集成化管理,实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通,为客户提供一致性的—9—服务体验。四是流程化的运作方式。通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合,改善业务流程,改进团队协作,优化网点运行,提高运作效率,有效增加金融供给。五是稳固的风险管理体系。通过对内外部信息的实时收集,并借助风险工具进行有效分析,管理业务流程和网点运行中汇聚的各种风险。
(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推动网点转型和功能建设。从我行目前的实际情况来看,网点管理职能比较分散。人力资源管理部负责网点的设立和撤销批复、迁址和装修改造、人力资源配备等,计划财务部负责网点装修改造的固定资产计划和费用资源配置,会计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。为此,我们建议:一是借鉴它行
的经验,成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定全行《基层网点发展规划》。根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,加快研究制定《基层网点发展规划》,分别城市网点、农村网点,综合机构、特色网点等,明确全行基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进全行基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层但又不是基层所能左右的,也不是一个渠道管理部能够做到的,有些问题是牵一发而动全身。因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,集全行之力,强力推动基层网点转型和功能建设。
(二)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力。—01—目前国外银行网点转型的重点,是将网点重心转移到销售上,80%的网点将转变成咨询销售渠道,仅20%的网点继续将重点放在传统服务上。此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。
一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。
提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变,由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变,由单纯的成本中心向全行最基础的营销中心和利润中心转变。
二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力。实践证明,对有条件的基层网点实行分区服务,能够有效分流低效客户和低效业务,明显优化业务流程,集中精力为目标客户提供个性化、差异化服务。我们建议,尽快出台统一的《基层网点功能分区改造标准》,分批逐步对基层网点进行功能分区改造。第一,对符合条件的现有网点、新建网点、即将迁址和装修改造的网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造。通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和排队机,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务,利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工
作。第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。
三是对基层网点实行差异化的功能定位。城区网点和农村网点有很大差距。同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和业务量、服务力量和人员素质也有很大不同。因此,对基层网点功能的定位不能千篇一律,应当因地制宜、区别对待。在这方面,我们既有经验,也有教训。原来槐荫区在南辛支行的金融超市,专做个人消费信贷,汽车贷款余额一度占到省行营业部1/2以上,接近济南城区各家金融机构1/3。与此对应的是,我们部分业务的推广,由于不注重区域、客户和经办人员素质的差异,如个人生产经营贷款、汽车消费贷款等全面推广、遍地开花,形成了很大风险。我们认为,应当按照“综合经营、因地制宜、突出重点、一点一策”的原则,对基层网点实行差异化定位。第一,有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用。要按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则,加快建设一批“功能齐全、手段先进、人员精干、优质高效”的精品网点,形成高端服务的“旗舰店”。要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点