结算服务的职能。应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。第三,突出对中高端客户营销的考核。中高端客户是我们的目标客户。但由于竞次选择问题,大量低效客户涌入我行。应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整全行客户结构。第四,突出对综合营销的考核。部分网点往往只注重营销存款,而忽视了资产和中间业务的发展,网点功能不断削弱。应通过改进考核评价政策,引导网点积极拓展资产和中间业务,实现资产、负债和中间业务的全面发展。同时,由于各地经济发展水平差距很大,社会信用环境参差不齐,各地网点的管理水平也不尽相同,特别是一些基层网点还存在差异化功能定位的问题,对网点考核必须坚持“因地制宜、分类指导”的原则,注重在考核中确定不同的指标和权重,引导基层网点根据自身实际情况加快有效发展。特别是在“面向三农、商业运作”新的市场定位下,应充分考虑县域和农村网点的实际情况,采取行之有效的考核评价政策,增强县域和农村网点“面向三农”服务县—61—域经济发展的能力。
三是加大产品创新力度。产品是市场竞争的重要手段。卓有成效的营销,关键是利用先进的产品抓住了目标客户。基层网点普遍反映,我行产品创新滞后于同业,针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少,满足客户“一揽子”需求的产品组合不够。特别是在我行明确了“面向三农”新的市场定位以后,适合县域经济、中小企业和“三农”客户需求的产品还没有及时跟进。如针对农业产
业化龙头企业基地农户的贷款、针对中小企业的业主贷款、针对大型市场个体工商户的联保贷款、针对境外务工的保证金贷款等,都亟待研究开发。“工欲善其事,必先利其器。”为此,我们建议:
第一,完善全行的产品创新体系。各地经济金融状况千差万别,不同层次客户的金融需求也不尽相同。可赋予一级分行一定的产品研发权限,或在不同的经济板块建立相应的产品研发中心,以提高对当地市场和客户需求的响应速度,尽快研发推广一批“适应发展趋势,满足客户需求,领先金融同业”的新产品、新业务,提高全行冲击中高端市场的能力。
第二,做好新产品的政策、制度和业务流程之间的配套。一些产品和业务推出以后,前后台部门之间认识不统一,政策、制度和流程相互冲突,影响了产品推广和市场拓展。建议建立矩阵式的产品研发组织,由产品研发部门牵头,客户、产品等前台部门以及信贷、法规、科技等后台部门参与,共同实施团队研发,确保新产品、新业务与各项政策、制度和流程相统一、相协调。
第三,建立健全新产品推广应用后评价机制。一项新产品、新业务推广以后,应对其市场占有情况、盈利情况和风险暴露情况,定期进行跟踪评价。发现问题及时进行纠正,有了新的需求及时改进,并依据后评价结果对相关人员进行适当的激励与约束。四是简化业务办理手续,改进业务流程和转授权。对全行现有规章制度进行一次系统的梳理和完善,认真借鉴同业做法,尽快统一各项业务的要件,最大限度地简化办理业务所需的各种资料和手续。进一步改进业务流程。在支行
设立小额信贷业务审查审批中心,小额信贷业务可以按照客户经理调查,审查审批中心审查,有权审批人审批的流程办理,减—71—少业务办理环节,提高业务办理时效。推动CMS网上决策系统单轨运行,充分利用科技系统,提高信贷决策效率。适当增加对基层网点的转授权限,将小额信贷业务调查权转授到具有相应能力的综合网点,将小企业信贷业务调查权转授到二级支行,恢复对重点金融超市的小额信贷业务审查审批权限。加大国际业务普及力度,在一些外汇资源丰富的地区,建设一批经办外汇业务的综合性网点。
注：1、在有资产业务的网点中,除支行营业部外,近八成的网点只有少量的房贷业务、质押贷款、个人生产经营贷款,且处于不断萎缩的状态。
2、配备1名或没有配备专职客户经理,均应当被视为缺乏有效的市场营销力量。因为在综合网点配备1名客户经理,他的时间和精力,都会被大量数据录入、客户档案管理等日常性的事务占用,很难有时间走出去开展有效的市场营销活动。
3、IBM公司负责金融行业多渠道转型的专家Nick Rowl and在乌鲁木齐举办的银行网点转型和功能再造论坛上的发言。