的客户相对错开、业务相互呼应。要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村居民的生产生活做文章,切实提高服务“三农”的成效。
(三)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整。法人业务经营重心上移,零售业务经营重心下移,是现代商业银行的发展趋势。基层网—21—点在承担法人客户交易结算业务的同时,应当把经营重心放在零售客户拓展和零售产品营销上。为此,就要加快客户和业务结构调整步伐。
一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务。据统计,我行单笔柜面业务直接成本为1.6元,离行式、在行式ATM分别为0.75和0.54元,电子渠道则在0.1元以下,均可以实现对柜面业务的“低成本替代”。全行自助渠道和电子渠道月均交易2056.7万笔,相当于分流了2560名柜员、366个网点的业务量。应进一步加快自助设备投放进度,争取两年内使A类网点自助设备覆盖率达到90%,B类网点覆盖率达到75%。按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。
提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。
二是灵活运用价格手段调节客户需求。价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。第一,适当提高小额账户收费标准。6月底,全行1000元以下个人账户占比73%,但存款余额仅占9.4%。适当提高收费标准,可有效分流低效客户的业务需求。考虑到“面向三农、商业运作”的市场定位,可区别城市行和县域行,实施差别化收费政策。县域行保持当前收费政策不变,城市行择机将账户服务费标准提高到500—1000元。第二,抓紧清理低效代理业务。去年全行月均交易低于1000笔的小批次代理业务有9大类24项,项目占比41.4%。此外,还在大量低效代理业务。如无棣支行代理烟草收款业务,1000多开户单位,每月缴存4次,存入后3日内,由烟草公司集中划转到县工行,基本不见效益。应对全行代理业务组织一次专门评估,利用价格手段,加快清理低效代理业务。对额度不大、留存率不—31—高、综合收益不明显的代发工资账户,可不再免收账户服务费。今后凡新上代理业务,都应进行成本效益分析,对不符合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。泰安市分行的现金收付量相当于工、中、
建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。如果将银行卡和存折2万元以下的存取款、转账、缴费等业务,全部分流到自助和电子渠道,则可以分流全行22.7%的业务量。
三是加大对中高端客户的营销力度。第一,完善客户关系管理系统,增强中高端客户识别能力。先进银行的经验表明,有效的客户关系管理,可显著提高客户忠诚度和营销效率。目前,我行仍处于简单的账户管理阶段,ABIS系统不能对客户信息进行集成处理,个人客户管理系统也不够完善,要达到现代商业银行普遍实行的客户关系管理阶段,还有很多工作要做。应加快升级个人客户管理系统,将分布在各个“孤岛”的信息进行集成化处理,对客户价值进行综合分析评价,以增强对中高端客户的识别能力。第二,对中高端客户身份进行统一、简洁、有效地标识。我们现在只是依靠发行贵宾卡等初级手段对贵宾客户身份进行标识,不仅客户携带不便,而且各级行发行不统一,适用范围受限,客户的认可度和满意度大打折扣。应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。第三,深入推行差异化服务。转变传统服务理念,使网
点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。四是积极培养客户消费习惯。客户是选择渠道的决定因素。要使客户迁移到预设的渠道,使不同的渠道发挥预期功效,就要改变客户的渠道偏好。为此,一方面应当完善刺激客户改变渠道行为的激励机制,借助价格与服务,对期望的行为给予正向激励,对其它行为予以反向制约。另一方面,应当抓好客户培训和客户习惯的培养。可通过大堂经理、客户经理、产品经理的言传身教,引导和帮助客户自主使用自助渠道和电子渠道。同时,高度重视客户与我行在渠道使用倾向上的差异。客户倾向于从消费偏好和便利性出发选择渠道,我行倾向于从效益出发利用自助渠道和电子渠道分流业务。不同的利益诉求所导致的对立,将会影响客户满意度。为此,就要调和客户与我行的利益冲突,通过各种激励措施,使客户感受改变行为所带来的价值,而自觉转变渠道偏好。同时,应当统筹考虑我行“面向三农、商业运作”的市场定位,在为高端客户提供差异化服务的同时,不能简单地淘汰县域和农村低端客户,而应针对其特点和习惯,更多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。
(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。
一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发
展的员工队伍。根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。通过控制机关编制、撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式,充实基层网点的营销和服务力量。同时,应立足激活存量—51—人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质。第二,加大财务资源的倾斜力度。今年,我们在网点基本业务费用配置上,建立了统一的预算标准,全面推行了基本业务费用实拨制,保证了基层网点业务发展的费用需求。今后,在费用配置方面,应当进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入,尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。
二是改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”。第一,突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。第二,突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易