企业的根本利益。因此，中小企业在实施短期激励的同时，还必须运用适当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。二是物质激励和精神激励相结合。物质激励是最基本的激励方式，是企业整个激励系统的基础，缺少了物质激励的激励机制无异于空中楼阁。但单有物质激励还不够，随着人们需求层次的提升，许多高级人才更注重良好的声誉等精神激励因此，有效的激励机制应做到物质激励与精神激励相结合。
5.3提高薪酬待遇及产、股权和福利等
国有企业大多数离职原因是对收入状况不满意，因此，提高员工待遇是留住人才的重要手段。员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待遇。物质待遇主要指薪酬待遇，如岗位工资、浮动工资、福利等；精神待遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。对于中小型企业而言一套有自己特色的灵活的薪酬制度，是创造吸引人才的先决条件，一般，中小企业可采取“基本工资＋绩效奖金”的模式来吸引人才。基本工资主要是满足人才的日常生活需要，使他们能够安心和专注于本职工作；绩效奖金则是针对处于不同岗位，工作性质不同的企业人才，采取不同的以资鼓励。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。例如：对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的经济效益，以项目提成的方式给与奖励；
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对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准则由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。对于从事市场销售方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定绩效。精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满 管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。产、股权对人才具有较强的吸引力。因此，中小企业要以建立现代企业制度为契机，制定灵活多样且具有吸引力的产、股权政策，并通过产、股权政策将人才的个体利益与企业的集体利益结合起来，在企业内部构建起新的“利益共同体”，增强人才的责任心，激发人才的积极性和创造性。最后，中小企业要最大限度地吸引和留住人才，仅靠薪酬和产、股权政策是不够的，还应用体贴入微的福利吸引和留住人才。企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
5.4创造好的工作生活的环境
环境影响人，应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力，做到靠事业留人。做到岗位选人与能力定位的原则、引入和强化竞争机制、优化人才结构观点、定期进行工
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作轮换。做好日常管理工作，创造一个良好的工作氛围，树立企业形象。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，企业的当前状况、未来前景和企业为自己带来的发展空间这几点对择业择业选择尤为重要。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。企业应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。
除了采用上述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
5.5塑造良好的企业文化
如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和约束作用。一方面它能促使员工在企业中积极主动地、充满活力地为自己的前途工作，另一方面它又能使员工紧密地围绕着企业的目标任务，为提高企业的竞争优势而努力工作。每个企业都应当有自己独特的企业文化，不能照搬其他企业的成功模式。为了使自己的企业文化有特色，并能得到全体员工的认同，中小企业可以通过选择经典著作，如《第五项修炼》、《战略管理艺术与实务》、《管理的实践》等，和员工一起进行学习与研讨，以形成组织共同的语言，最后凝结成企业独特的文化。
5.6情感、道德留人
情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。创造一种沟通无限的工作氛围，在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。故管理者要精研心理学，掌握各种人
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的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。要尊重和认同员工，按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。同时，让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏。
管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。搞小团体主义只能拢住一部分人，在全体则会引起更大的反抗力量，产生离心作用，引起人们思想上的混乱，终究出现人才危机。以德留人，还要有胆量，能容人，容忍当然不是无原则迁就，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒，不抱成见，善于团结人，听得进逆耳忠言。
总之，中小企业在经营过程中只有很好的了解人才流失的具体原因才能根据自己的特点建立起有效的用人机制，因地制宜制定相应的人才策略，并在实践中不断改进、完善，才能有效防止人才流失问题，真正做到招到人才、留住人才和用好人才。
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6 总结
煤矿发展对社会财富创造起到不可忽视的促进作用，人才流失却是煤矿遇到的普遍难题。从人员规划，招聘到培训、薪酬以及到人力资源的合理配置，还有企业文化等，是一个企业人力资源管理上的主要问题。只有这些问题都处理好了，煤矿就出现了一个出人才的平台，形成了一个人才脱颖而出的机制，你将会发现你所在煤矿所需要的人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。虽然中小型煤矿规模小，知名度不高，所以在规章制度等一些方面上不是十分完善，但是其在人才的挑选与任用比大型企业具有更好的灵活机动性。煤矿领导应该充分了解自身特点，将不利因素转换为自身的优势，确立竞争优势，把握发展机遇。同时做好各方面工作，创造留住人才的条件，以获得更多适合本企业的人才资源，确立长期、可持续性的竞争优势。
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