浅论中小律师事务所发展模式
律师事务所是一个十分专业化的行业，但是与同样专业化的会计师事务所和建筑师事务所相比，管理却非常不专业。例如很多事务所都对组织管理制定了详尽的规章制度，但是在解决问题时却总发现制度过于形式化，缺乏实用性，最终还是依靠人望等领导魅力解决问题：又如很多事务所的合伙人都感觉到事务所规模越大压力越大，导致有些事务所因为核心合伙人不愿意那么辛苦而在适当规模停止发展；又如面对残酷的外部竞争，很多中小律师事务所的直接反应就是合并或成为大所的分所，导致行业内不断诞生昙花一现的航母型律师事务所，等等。
改变这一现实的方法有两个，一个是借鉴国外律师事务所的先进经验，另一个是扎根研究中国律师业的自身特点。就前者而言，金杜律师事务所做得最好，它拒绝合并扩张，统一公司化管理的思想十分耀眼，以至于无数业内人士纷纷前往取经，甚至迷信公司化管理可以解决一切问题。但是正如金杜人自己坦言的那样，金杜的实践并不能普度众生，因为金杜是超级大所，而中国律师事务所的规模是平均每所10人。另一个方法就是研究中国律师业自身特点。中国律师业的最大特点就是自1979年恢复以来，行业规模一直成指数增长。全国律师人数从1979年底的212人发展至2008年达到15.6万人，再到2010年的1.7万家律师事务所、近20万律师。在1.7万家律师事务所中，规模超过1000人的律师事务所只有2个，超过100人的有28个，50人到100人的有149个．30人到50人的有471个，这
些加在一起是650家。另据司法部估计，其中小于10人的律师事务所占总数的50%以上。②中国律师事务所大所少小所多的现实带来了很多问题。如竞争力弱、稳定性差、服务水平低下等等。
之所以要研究发展模式而非具体的服务、市场、组织和知识策略，是因为模式决定了走什么路，是一个战略问题。很多律师事务所在战术上都有自己的独特见解，它们鲜活的服务、市场、组织和知识管理方法令笔者受益良多，但是这些方法如果没有好的战略作为基础，是不能让律师事务所做强做大的。而大多数律师事务所并不关心自己的战略，由于合伙制文化的影响，它们仅仅制定当年目标，毫无远见。因此，本文试图替广大中小律师事务所找到一条通过选择正确的战略做强做大的管理路径。
一、中小律师事务所发展路径
（一)发展路径一：坚持专精、保持规模
模式一是一直在一个非常狭小的专业领域内、保持一定的规模稳步发展，是一种相对保守的发展模式。上海翟建律师事务所就是该发展模式的典范。这是一种“羊肠小道”式的发展方式，多数是创始人为了追求律师个人价值的实现，适合特定领域中不求律所规模急速扩张的个人所。这样的律师事务所做的业务通常较难，风险也非常大，重要的是，即使业务做得很成功，也很难发展壮大。事实上，由于非诉业务常常需要团队配合，且业务内容多种多样，光靠少数人难以完成，
所以保持较小规模稳定发展不太可能在非诉领域中，只可能存在于诉讼领域中。该模式是一种相对消极的发展模式，其好处也十分明显。
第一，坚持专精、保持规模的发展模式中，事务所业务通常能让律师感觉到自身价值的最大化体现。诉讼业务最能反映律师价值以及律师这个行业中最古老的辩护和维护正义的传统。这些往往是埋藏在所有律师心灵深处的东西。调研过程中，多名律师受访人都认为律师只有站在法庭上慷慨陈词才最能体现他们的价值。“只有站在法庭上和对手辩论，才能真正涌起一种作为律师的自豪感”。
第二，坚持专精、保持规模的发展模式中，品牌效应一旦建立，就不再需要过多地进行业务拓展，核心竞争力的凸显是自然而然的。这类律所能够生存，常因为所内律师拥有相对的权威，他们往往擅长一类特定的诉讼业务，并在这一领域内形成了良好的口碑。以翟建所为例，通常他们的业务要么是由成功代理的老客户介绍的新案源，要么是由其他律师事务所的律师介绍的案源，或者是客户自己慕名而来，也有其他律师事务所的律师主动要求合作的案源。由该所的案件来源可以分析出，翟建所已经形成了良好的品牌形象，并且品牌效应也已经非常明显，律师事务所几乎九成以上的案源都来自于其主任律师的品牌效应。
采用该模式之前，需要抱着谨慎的态度，因为这不是一条传统意义的律师事务所发展道路，甚至很难说一定能发展，所以需要具备更多的限定条件。
首先，采用坚持专精、保持规模的发展模式的事务所需清醒地认识到，未来发展道路不是规模化的发展，而应选择较为狭窄的业务领域，且必须符合个人律师或者简单的团队进行，不需要进行团队的交叉工作。实际上这样的可选领域很少。
其次，采用坚持专精、保持规模发展模式的事务所需要有高素质的人才作为带头人。事务所律师需要在业界有一定声誉，带头人需要具有极高的业务素质和坚定的毅力。事务所的业务来源全靠事务所律师或带头人创造的声誉，因此，如果他们已经具有相当的声誉，那么事务所业务将很快步入正轨。反之，如果事务所律师起初没有业务声誉，那么要凭借特定领域的业务而支撑起事务所的生存，几乎是不可能的。
采用模式一的律师事务所需特别的谨慎。显而易见，采用此模式的律所几乎需要坚定地走小规模、专业化发展的道路；此外，事务所在一个法律服务领域的竞争优势和声誉在短期内无法转移到其他业务领域上：再者，这种发展模式并不能让所内除关键律师外的其他律师得到真正的锻炼，且他们的从业经验很可能无法运用到他们以后的职业生涯中。为此，仅推荐具有强烈的个人价值实现欲的律师所采用这一模式。
（二）发展路径二：选定专业、专注发展
模式二类似于浙商模式。现代管理学中，指找准创业的利基市场③甚至蓝海市场④，产品越做越精深，越做越细致，成为这个细小领域中的巨头。浙江大部分民营企业就是采用这种模式做大做强，他们中的杰出代表就是鲁冠球所创建的万向集团。万向集团生产万向节这么一个细小的零件，却做到了占全球七成的市场。这样的例子在浙江数不胜数。他们不仅能做大，甚至还将非常小的产品生产逐步做成了一个产业。
浙商模式是非常值得中小型律师事务所借鉴的发展模式。律师事务所需要选择一块自己擅长的利基市场，将人力资源和事务所其他资源都与该利基市场的需求相匹配，从而获得发展。浙商模式的律师事务所发展方式一旦确立，需要长期坚持。法律服务领域一旦确认．需要事务所在该法律服务甚至是对法律服务对象所在的领域都有丰富的理解和看法，这不可避免地需要律师事务所在人力资源以及其他资源上不断投入、积累。一方面这些投入会随之成为沉淀成本；另一方面，这些投入所产生的收益，诸如特定行业的服务经验、文本积累等，都无法直接、简单地转移到其他行业，甚至更极端的情况是，在一个行业中的服务经验，除了提升律师个人素质外，完全无法运用到其他行业中。
一旦采用浙商模式作为事务所发展模式，其优势是显而易见的。 第一，浙商模式不需要巨大人力资源及其他资源投入，是适合中小型律师事务所初步发展的模式。一方面，投入小回报大。由于专业