能集全所之力予以解决，也可以给其他分所以警示作用，这从侧面反映了协同的优势所在。事务所不同分工之间存在协同工作。这主要针对大型的、需求多样化服务的客户，当他们出现新的业务需求时，清晰的分工让他们非常容易在事务所内部就把他们所有问题都解决好。无形中事务所就为顾客提供了整体解决方案。方达所在这方面就做得很好。如一个顾客需要其他服务时，由于明确分工的存在，做原来业务的律师就知道应该把这个客户“带到哪里去”。
要采用“专业分工、紧密整合”的发展模式，需要具备一定的条件。 首先，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要形成文化认同，甘于稳定的、相较合并方式慢很多的发展速度。这一方面是律师事务所扩展规模的速度问题，但更重要的是发展机会的问题。由于律所规模的限制，此类律所合作的客户规模也有一定限制，不太可能与超大规模客户合作，也就不太可能承接超大规模业务。这就需要律师形成一致的文化认同，律师们都认同稳健的律所发展模式，才能确保其积极性不会得到消极的抑制。
其次，采用专业分工、紧密整合的发展模式的律师事务所需要有良好的管理体系作为保证。律师事务所需要形成良好协同效用的重要保证是良好的管理体制，当然也包括先进的管理工具和管理办法。例如对总所专业组或者专业部门的负责人来说，他们不仅需要管理本地所业务，且需要管理另一个地域的相关专业业务，没有良好的信息和管理工具的辅助是不行的。另一方面，事务所需要有专门的管理人员
着重解决事务所管理问题，如业务方面分所管理者与总所专业部门管理人的多头管理问题等。如果管理体系无法建立，律师事务所合伙人作为管理者就会非常辛苦，疲于奔命，不利于业务拓展，也不利于律师事务所的发展。
二、中小型律师事务所发展建议
对企业来说，必须明确并不断加强企业的核心竞争力，同时确定企业战略，以期长远发展。律师事务所，尤其是中小型律师事务所一方面要知道自己与众不同的地方在哪里；另一方面，要知道自己想发展成什么样的律所。这不是一件容易的事情。律所规模小时，忙生存；规模有所扩大时，忙扩张；常等到做大之后，才发现，想做管理，想确定核心竞争力，想确定战略，却无从下手。这就是我国中小型律师事务所普遍面对的问题，常常重业务，轻管理，无视战略。而我国经济不断高速增长．机会不断出现，也让律师事务所的管理者们在按照战略发展的同时没有时间停下来思考关于战术上的具体问题。这样的结果是，事务所管理者在形成有针对性的公司制管理体系后，无法抓住真正的机遇，提高服务收益，更新商业模式。经营上出了问题，就算战略没有问题，律师的劲也无法向一处使，更别提形成统一的认识和有共识的事务所文化。因此，本文在上述的四大发展路径的基础上，提供一些有利于中小型律师事务所发展的具体建议。
（一）技术专精（浙商模式）
我国已有1.7万多家律所，但是其中绝大多数都是30人以下的小所，这充分说明了一个问题：成立一个律所并不是难事，发展一个律所才是难中之难。这样的状况下，也许选择稳扎稳打、先做强再做大的发展方式是合适的。对于一些已经小有名气的律所，可以考虑与其他律所联合，或者在其他地方开设分所（如方达所）。但是这必须有强大的管理体系作为保证，因为一荣可以俱荣，一损也可以俱损。无法做出像样的、能立起招牌的业务，客户在看待总所及各分所关系时，仍会将其看成是独立的。这也正是为什么合并之后的律所还可以再分开的原因。低于平均水平的所，当然希望被合并，但是那些效益和声誉良好的事务所，也自然不希望被拖住后腿。无论是先做规模化还是先做专业化，其最终目的都是律所整体的发展和壮大，在此，总所作为律所的“大脑”应当发挥巨大的作用：总所有什么是值得分所必须依赖的，而又凭借什么来控制分所并保持其业务和稳定，这首先值得深思。
（二）市场差异化
一方面，律师事务所的业务选择首先要注重市场性，即业务量和收入。没有足够的业务量支撑，比如一年一件数额巨大的业务，会导致事务所无法正常运作，无法进行日常组织建设；而没有足够的收入支撑，会使得律师疲于奔命，事务所层面人才流失。其次还要考虑专业性，即该业务是否具有法律知识或其他知识的进入门槛，很多名所的核心竞争力都在具有综合门槛的法律服务领域上。
另一方面，律师事务所在发展过程中也需要注意所选业务行业的生命周期以及外界环境对业务行业的影响。这对走专业化发展道路的中小型律师事务所尤其重要。如2008年金融危机对律师事务所就是一次严峻考验。金融危机之前，我国金融和资本市场极大繁荣，许多律师事务所将绝大部分业务集中在这一领域，而在遭遇金融危机后，金融和资本市场业务停滞不前甚至大幅缩水，这些事务所也一蹶不振。当然也有正面的例子，浙江腾飞金鹰律师事务所将业务分为繁荣产业和普通产业两类，并设定了业务比例为7:3，从而实现了风险的规避。这同时也说明事务所在进行多元业务的战略决策时，需要充分考虑不同业务领域的搭配，增加律师事务所的抗风险能力。
（三）组织整合
笔者看了16年《参考消息》，西方评论家在2000年前普遍认为中国制度不好所以落后，而1997年亚洲金融危机后特别是近期基于对世界金融危机的应对，中国依然保持高速发展，西方媒体又开始怀疑自己对中国模式的认识。笔者认为这很荒谬，因为重要的并不是体制，而是组织。日本企业协会秘书长曾经送给一位中国企业家很有日本管理文化的几个字，“组织组织还是组织”。最近的奥运会开幕式、建国六十周年庆典等都反映了一个反应迅速且内部稳定的组织的强大力量，这种力量就来源于民主决策和集权执行。相反笔者在参与EMBA的拓展训练时则经历了种种失败，直到每个人在组织中的作用通过分工确立起来，才最终成功完成了一个项目。
这一方面要求律师事务所要进行专业分工，即律师负责法律问题，营销人员负责客户问题，管理人员负责管理问题等；另一方面要求律师事务所有和谐一致的文化。这也许是从根本上避免事务所分化的法宝之一。一致的文化认同使得事务所的管理者和执行者在事务所的发展上形成一致的认识。小所之间的分分合合并不少见，但合并真能见效的却不多见，就是因为合并之后没有形成一致的认识。要形成一致的文化，有几种途径：最直接的方式是招聘的律师具有相同或类似的教育背景，这样容易形成较为接近的思维方式和文化，方达所是此种类型：另一种是对律师进行培训，让他们逐渐产生相同的认识，这方面金杜所是典范。
（四）开放式创新
律师事务所的开放式创新，本质上是知识编码化的问题。编码化具体而言就是文本的累积、传播和使用过程。我国大型律所一般有能力支持信息系统的建设，一方面是为了信息管理，但最重要的还是对知识的管理和传播，如大成、金杜等所。他们的一般做法是，针对存储文本的信息管理系统设置不同的权限，分为上传和使用两种，一般由合伙人及以上层次或者专门设立的研发机构来完成文档维护的工作；使用权限则更为普遍，从总所高级合伙人，到分所律师及辅助人员，都能很方便地获得。大成所在这一点就做得很好。大成所的文本工作由北京本部组织完成，而分所（如我们所调研的大成杭州分所）则具有访问权限，可以调用一切文本资源。这样，当分所承接不熟悉
业务时，或者分所需要在既有领域提升服务水平时，文本就可以成为总所对分所帮助的第一步。
知识编码化是律师事务所开放式创新的第一步。如果律师事务所在客户互动时，还是靠律师个人这样单打独斗的工作方式，那么长此以往即便事务所规模变大，从本质上说也仍是多个小规模所的简单结合。极端的情况是，任何一个合伙人或律师完全能“自立门户”，这正是现实所发生的，也正是中国律师行业存在的极大问题，即律师事务所无法实现开放式创新，只能闭门造车的另一个重要原因。一旦律师事务所没有主动将知识去进行编码化的意识，对知识本身是一种极大浪费不说，事务所也没有能够帮助和留住律师的资本，知识积累和凝结都没有发生在律所层次，更不用奢望和客户互动进行开放式创新。