相符合。
可以看到，由于以上两方面的原因，使得计划常常不能顺利地执行，而控制工作的作用就是要发现执行中的问题和偏差，并且采取纠正措施，使得原计划得以顺利地执行。
（1）控制的内容
控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家蒂芬?罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制。
①对人员的控制。
组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制订的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。
②对财务的控制。
为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。
③对作业的控制。
所谓作业，就是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
④对信息的控制。
随着人类步入信息社会，信息在组织运行中越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
⑤对组织绩效的控制。
组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施对组织指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
在管理实践中人们都深切地体会到，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。
（2）在此案例中，当B向A反映档案管理混乱的问题时，A说：“这与我无关，是F的问题，得好好批评批评他。”之后A主任批评了F：“让你管理文件档案，你怎么管的？你要对管理工作中出现的问题负责任。”并给F记了处分。
A主任应当对档案混乱的现象负责。因为A主任作为F的直接领导，没有有限发挥管理中的控制职能，虽然对F进行了处分，但档案管理混乱，造成丢失和破损等问题的发生，有些损失已经是无法弥补的了。因此，在今后的工作中，A主任应该吸取教训，对档案管理进行有限控制。有效控制一般来说，要求考虑以下几个标准：
①控制要有计划
控制仍要以计划为前提。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的重点、方法和目标。这都说明控制工作本身也需要计划。不然的话，眉毛胡子一把抓，全面撒网，控制就会打乱仗，施控者就会像消防队员一样，哪里出问题就急急忙忙地奔向哪里。这样的话，控制是很难取得成就的。
②控制要依据有效的信息
信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。
③控制必须建立起明确的责任制
标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控制的效率大大提高。 也可以说，建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。
（3）A主任可以根据以下四个步聚进行有效的控制工作。 ①确定标准
标准的是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用定量化的标准。
②衡量工作
衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。
③分析衡量结果
对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行比较与分析。实际上，在标准之外通常还要制订一个标准的浮动范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也可能有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比标准完成得好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低，还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方法。
④分析衡量结果后，就要采取管理行动，或是改进工作绩效，或是修订标准。如果确信
标准无误，则应改进工作绩效。问题出在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意，不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问题，而忽视了深层原因。应从事物的根本原因处出发，力求永久性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准麻利不够合理，就应修订标准。A主任做出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不佳工作绩效开脱。
一、名词解释(每题5分,共20分)
1. 管理幅度与管理层次 2. 矩阵组织结构 3. 目标管理 4. 追踪决策
二、简答题(每题10分,共30分)
1.简述非正式组织及其作用。
2.简述马斯洛需要层次理论的主要内容。 3.简述领导方式的连续统一体理论。 三、 论述题(每题25分,共50分)
1. 试述组织中集权与分权的辨证关系。
2．试结合某一具体决策活动论述决策者的价值观或价值系统对决策过程的影响。 答案部分
一、名词解释(每题5分,共20分)
1. 管理幅度与管理层次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。
（2） 管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的一个概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。
（3）管理幅度和管理层次的关系。组织中的幅度与层次一般呈反比例的变化趋势，组
织的幅度大则管理层次就会比较少，组织的幅度小则管理层次相对而言就比较多。具体如下： ①如果组织的幅度大而层次少，组织结构的金字塔就比较扁平，分权趋势较为明显。这种结构一般赋予下级以相当大的自主权，有利于下属积极性、主动性的发挥，信息沟通一般也较为迅捷。但它对下级的有效控制能力较小，不利于横向协调与合作，领导者指挥命令权威也容易受到损害。因此这种扁平化的组织机构往往要求管理与被管理者有较高的素质，良好的合作愿望，并有足够的能力控制全局以应付组织内外的不确定性风险。
②如果组织的幅度小而层次多，组织结构的金字塔就高而尖，组织的控制较为强有力，权力集中，管理严密，有利于维持职位权威；但它极易压制下属的积极性主动性和创新精神，信息混乱和失真的危险加剧，组织的应变能力一般也较差，稳定性有余而应变的弹性不足。它一般比较适用于军事和行政等对权威有较高要求的组织。
2. 矩阵组织结构：又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。 （1）矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服和职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
（2）矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
3. 目标管理：又称成果管理，或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的主要内容：（1）目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。（2）目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。
目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使外放权力（4）注重成果第一的方针。
目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而
提高了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
目标管理的缺点：（1）偏重操作而忽视原理。（2）制定目标缺乏统一指导。（3）制定目标的困难。（4）过多强调短期目标。（5）哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此。（6）目标商定可能增加管理成本。（7）缺乏灵活性。（8）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
4. 追踪决策：指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。追踪决策主要有以下特点：（1）回溯分析。回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。（2）非零起点。非零起点就是说环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。 二、简答题(每题10分,共30分)
1.简述非正式组织及其作用。
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。 （1）非正式组织对正式组织有一定的影响作用。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能，具体表现在：
①作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感地位感、自尊等。
②非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。
③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。
④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非